员工发展计划表：找老板聊清楚这4个部分，写出自己的职场价值

楚一帆

文/大商在线、孙礼耕

有很多公司，都会让员工做年度甚至季度的工作总结回顾，但这个动作往往也容易成为走过场。但如果我说，这种阶段性回顾是以达成“心理契约”为目的，你还会觉得它是走过场吗？

在这篇文章中，我会分享如何通过跟下属做年度和季度的回顾，把你们之间的“心理契约“具体化。









首先，我有一份用于阶段性回顾的《个人发展计划表》，它是在一般的工作汇报总结表的基础上，进行了改良。它由四个部分组成，分别是：

“工作回顾”；“个人优势和机会点分析”；“探索职业兴趣”；“下一步计划”。

我在这给你提供了一个范例。这张表具体怎么用呢？









让你的每个下属，在每年年底的时候自己填写，然后你在他的基础上进行补充和批改，再和他用1小时左右的时间，根据这份计划，进行1对1的谈话，最后用书面的形式，把达成的共识记录下来。

在未来一年，每个季度沟通一次，把每个人的发展计划表翻出来，进行回顾和调整。下面我来说这张表每个部分怎么来写。









第一个部分是工作回顾模块。

跟大部分公司的年终考核差不多，但是要把员工在过去一年，对组织发展做出的贡献也列进去，作为需要回顾的内容，他们为建设团队做出的贡献，也应该当做功劳来看。

不同于传统的年终回顾，业绩回顾只是一小部分。回顾的目的，除了看工作进展和表现，还有一个关键作用，就是帮助下属认识自己。









第二个部分，个人优势、机会点分析。

一般来说，我会让下属从过去一年的工作中，总结出自己三个优点和两个能力提升的机会点，并举例说明。

在提炼优点的时候，你需要引导下属，用成功案例来说话。你把自己想象成一个面试官，要不断地通过提问，让你的下属把当时如何取得成就过程问清楚。这是因为，下属未必能准确概括自己的优点。

比如，我曾经有一个下属，认为自己特别具备“创新精神”，我和他回顾谈话之前，也知道他确实在一些创新项目上有不错的成就，所以他提出要转岗去一个创意型的部门。









但在仔细听完他的汇报后，我意识到，他强的是“执行力”，他擅长的是不断优化过程、改善流程，然后靠拼细节，最终把创意落地。

通过对案例细节的追问，帮下属总结优势，是为了鼓励他在未来的工作中，充分地发挥真正的优势，提升他的业绩。说完了优点，还有“机会点”，你看，我不用“缺点“这个词，而是能力提升的机会点。

缺点在我看来，是一个静态的词、一个以偏概全的标签；而能力提升的机会点是动态的、发展的、是具体的。









比如：“你可以在了解客户需求方面做得更多”，就比“不懂沟通技巧“这个标签更好；“你可以在思考问题的时候，多从大局观上出发”，就比“太过于纠结于细节“更好。

你需要注意的是，如果有些不足，并没有限制下属发展。就没有必要拿出来说了，因为总盯着不足，会把一个人说得一无是处。









第三部分、和下属一起探索职业兴趣，短期和长期的发展愿景组成。

一般我会先问下属，未来1-3年想做什么，然后再听听他3-5年的长期规划。说实话，所谓的长期，超过5年，就没有了什么指导意义。

职业兴趣需要考虑的因素主要包括：岗位、职级、薪资、工作地点、行业等，你可以就每个方面让你的下属回答他的期望和目标，但最后还得让他对这些方面，进行强制排序。这样能帮助下属和你了解他最想要的是什么。









这里我要分享一个观点，那就是，如果有可能的条件下，尽量和下属建立一种“任期”的时间观念。大多数企业对任何员工都不可能雇佣终身，一个任期，也许一年、两年，也许五年；

但关键是，要让下属想清楚，他在这个“任期“里希望干成什么，如果他完成了这个目标，也许在公司会继续下一个任期，也许就离开了。

“干完这一票，再干下一票”，但关键是他在你这干的时候，是不是干得漂亮。你和他回顾年度的工作，谈他的个人需求，如果能够放到任期这个大框架下，那是最好。









第四部分，下一步的行动计划。

谈个人发展，最怕的就是“谈的时候很激动，回去以后没行动”。我建议你让下属把这一小时谈的内容，变成一个有时间、有产出、可考核的行动计划，在未来阶段性地回顾进展。如果你下属很多，你甚至可以针对共性的问题，在未来集中进行培训和考核。

一般而言，年终的这次谈话，你会给下属布置新的任务，你可以结合下属个人优势、机会点，还有职业兴趣，告诉他，这个新的任务，对实现他的职业兴趣，有怎样的意义！









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人生29

学习了

勇仕秦

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很有道理

米兰小铁锤

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天蓝丶down

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勇仕秦

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bowie~~

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