我要结果第四章第二篇

sanasnoz

没有办法，等于坐困愁城;一个办法，等于孤注一掷。两个办 法
等于左右为难;三个办法，等于得心应手。下属无法提供直接的结 果，请提供三个或者三个以上的解决办法!
小李的三个选择方案
领导让小王去买书，小王先到了第一家书店，书店老板说:“刚 卖 完。”之后去了第二家书店，营业员说:“已经进货去了，要隔几 天才有。”小王又去了第三家书店，这家书店根本没有。快到中午 了，小王只好回公司，见到领导后，小王说:“跑了三家书店， 快累死了，都没有，过几天我再去看看! ”领导看着满头大汗的小 王，欲言又止......
于是领导又安排小李去买书。小王得知后，立即到领导办公室 对领导心“不可能，我都跑遍了，不可能买到!”
正在这时，小李进来了并对领导说:“领导，这本书的确买不 到。”小王一听，立即大喜道:“我就说不可能嘛。”而小李接着 讲道:“如果一定要呢，有三种办法解决这个问题。网上直接向出版社购买。 市图书馆有，可以借出来复制。 另外一个城市有，我托朋友买一本，今天就寄过来。” 小王听后，顿时无语。当一个人说不可能的时候，会立即被别人超越。
小王也的确非常辛苦，如果我们每个人都满足于苦劳，那么公 司靠什么生存 ?客户会因为公司员工很辛苦，但没有提供优质产品 就付钱给你吗?
无论小王怎么辛苦但就是没有结果，只是以好的态度做了过程。 虽然小李没有直接提供结果，但小李却提供出了三个解决办法 让领导选择，完成了管理中的责任归位!
一些人抱着“我这么忙，没有功劳也有苦劳”的想法。其实苦 劳并不是“结果”,更不是“功劳"。
劳动有结果才光荣
公司委托一家印刷公司为其印刷宣传品，结果宣传品却印重影 了，导致一张宣传品也不能用。那么这家公司会付给印刷公司钱吗? 肯 定不会!不光不会，可能还会以“耽误宣传计划顺利完成”来要求 赔偿。那么印刷公司加班加点，费人费力地印刷了宣传品，是不是 也有苦劳?可是苦劳等于结果吗? 一批印重影的宣传品是无法发 到他人手中，起到宣传作用的。
这就不是公司想要的结果。因此，不要拿着“苦劳”当“结果”。 “苦劳”只有在取得了“结果”之后才会变成“功劳”。
过去我们讲劳动光荣，真正的光荣是劳动有结果才光荣。在实 践里，一些企业大量奖励“苦劳者”、“疲劳者”，其本意是好的， 这一举措体现了公司人文，但演绎为后来只要态度好、苦劳多、疲 劳多，就有奖励，这不是种瓜得豆，与本意相违吗?
2009 年，我参加国内排名第一的电动工具集团年会，年会的最 后一个环节是董事长在近 1500 人的中高层团队面前，以 500 万重奖 一位跟随董事长二十五年的老员工。这位老员工跟随老板一起创业， 创业 初期是仓库保管员，创业中期是全公司的门禁管理员，现在是物流 配送监督员。
老板是典型奖励了态度、忠诚、苦劳，而不是以结果为导向的劳动功劳。
这样做的后果是激发更多人做态度、做忠诚、做苦劳，而不是结果。
定义了奖有结果者，大家都做结果;定义了奖苦劳者，大家都做苦劳。
下属无法直接提供结果，就必须提供三个或者三个以上的选择
方案，这就是做结果的底线标准，三个选择方案就是底线。要知道
即使最差的结果也比没有结果强!
做商人的底线是，你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做
事的结果，而不是因为你付出了什么。你如何辛苦并不重要，但你
提供了什么价值却很重要!
什么是底线?就是做不到这一点，就不合格，做不到就该处罚。
黎卢浮宫抢救哪一件文物
2011 年，巴黎卢浮宫招聘一位副馆长，年薪 50 万英镑。全球几
万名应聘者，通过层层闯关选拔，最后剩下 500 位佼佼者。 最后一关的题目是，如果巴黎卢浮宫失火，应该抢救哪一幅名画，答案是开放式的。 巴黎卢浮宫之宝有:达•芬奇的《蒙娜丽莎》，价值连城;其次是欧•仁 •徳拉克罗瓦的《自由引导人民》，同样价值连城;再次是 雅克•路易•大卫的《拿破仑一世加冕大典》，依然价值连城。在线 直播的同时，开通场外观众热线。
结果在应聘的 500 人中，只有一个回答正确一一抢救离自己身 边最近的文物。
在打进电话的近千名观众中，只有一个十二岁的小女孩回答正 确一一离自己最近的一幅。
为什么呢?题目是巴黎卢浮宫失火了，要抢救哪一幅名画?
而解决问题的唯一答案是:“抢救离自己最近的，能抢救多少， 算 多少。”而不是抢救最贵的。
这就是在失火状态当中的底线。
2012 年，日本发生了震惊世界的海啸大地震，引发核泄漏。地 震过后的第 16 天，人们在废墟底下救出了一名男子，该男子成功存 活了。据这名男子说，在这 16 天里，他主要是靠饮每天晚上的露水 生存下来的。
对一个受困于地震后废墟里的人来说，活命是最基本的结果。
要实现这个结果，就要满足生命存活的底线，饮水对于人的生命来
说就是底线，而衣服等其他物品则不是。同样，一个在沙漠里面行
走的人，需要的是水，而不是黄金，没有水维系生命，就丧失了底
线。
办公室主任的树苗
局里开展植树活动。局长交待，这次活动他亲自带队，全体人 员都要参加，吩咐小李立即着手准备，做好后勤保障工作。小李想， 这 次活动局长和几个副局长都亲自参加，当然不可掉以轻心。为此， 他 前前后后考虑了不少，并且列了一个准备物料清单:
铁锹、水桶:挖土、浇水
手套:植树是粗活，领导平时养尊处优，要侍候铁锹这些笨重 的家伙，万一手上磨出个水泡什么的怎么办?
太阳帽:时下的阳光虽然不是很烈，但大家平时在空调间里坐
惯了，很少在户外风吹日晒，时间久了恐怕会吃不消，戴上可能会好一点。
急救箱:万一哪个家伙中暑了，可以救急。 不同口味的饮料:几位局长口味不同，喜欢的茶都不同。 电喇叭:植树前，局长肯定有几句“重要讲话”要讲。 到了目的地，果然先是局长讲话，嘿嘿，电喇叭派上用场了。 10 分钟后，随着局长一声令下:“植树活动现在开始。”小李
把劳动工具、饮料、帽子、手套......一一发放完毕，然后满意地守
在急救箱旁。
但是，最可怕的事情发生了......
有人突然问:“树苗呢? ”小李一身冷汗:糟!他只顾准备这 些东西，竟然把树苗给忘了。那 200 棵树苗还堆放在局仓库里呢。
这就是没有底线，底线保障最差的结果，反过来说，要做出结 果，就必须有底线保障方式!管理的底线是:当员工无法直接提供 结果的时候，就请提供三个或者三个以上选择方案。