职场中最常见的5种领导类型，谁比较受欢迎？

前程无忧

整理｜培小助

把你的竞争对手视为对手而非敌人，

将会更有益。

——罗莎贝斯·莫斯·坎特

—— 大 家 在 “看” 啥 ——

中基层领导者的能力现状和发展情况是怎样的？

组织如何向中基层领导者提供针对性的支持？

不同行业的中基层领导者该如何更好地应对挑战？

如何才能更高效地帮助基层领导者实现转型？

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DDI发布《中基层领导者十年领导力解码》

中基层领导者的多元样貌


根据近五年评鉴数据所反应出的能力情况，我们将中基层领导者分为了以下五种类型：

• 成熟型，此类型的中基层领导者在三大领域业务、领导、互动的表现都在达到标准以上，代表他们在各领域中均已相当娴熟且表现均衡。这一类型中基层领导者的占比为29%，也是为数最多的类型。
  
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• 机遇型，该类型的中基层领导者与成熟型正好相反，在各领域中表现均相对逊色。有可能是在组织的发展过程中，伴随着组织成长就自然而然地晋升至管理岗位，并未经过充分的评估，是因机遇而来的领导者。这一类型中基层领导者的占比为21%，为数也不少。
  
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• 授权型，这一类型的领导者因在授权委责能力方面的表现相对突出而被命名，该能力与工作中的任务与权责分配有着直接关联。此类型中基层领导者的占比为25%，是占比第二的类型。
  

• 决策型，此类型领导者因在制定决策能力方面的表现相对突出而得以命名，具备该能力的领导者常常较为善于基于信息分析和理性思考而做出判断。该类型中基层领导者的占比为19%，接近两成。
  

• 计划型，这一类型的中基层领导者最为突出的就是计划与组织这项能力，该能力与执行力息息相关。该类型中基层领导者的占比为6%，是占比最少的类型。
  

在这五大类型的领导者中，成熟型与机遇型领导者就像是天平的两端，分别呈现出中基层领导者最好和最有待提升的两类样貌；而授权型、决策型与计划型则各有特点。


不同企业类型的中基层领导人才样貌

在国企、民企以及外企中，不同类型中基层领导者的分布也各不相同。这些差异值得我们关注，以便做出相应的调节举措，有计划地提升组织的领导实力。


理性稳健的外企


外企的中基层领导者中，成熟型与决策型占比高达55%，而相对实力不足的机遇型和计划型占比则不足1/4，外企可以称得上是领导实力颇具优势的企业类型。


适应灵活的民企


民企的中基层领导者中，占比最大的是授权型。这一类型领导者的典型做法往往是追逐市场的走向，敢给狠冲，能够快速响应外环境，这也是企业竞争力的来源。但这一类型的领导者在业务管理方面的能力不佳，再加上机遇型和计划型在民企中基层领导者中的占比高于30%，这就形成了民企领导力的最大隐忧——冲得快，却未必在正确的轨道上，如果方向有误，就还需要立马调整重新布局。


兼容并蓄的国企


在国企中，各式特色的中基层领导者均有，其中成熟型、机遇型和授权型的占比几乎是等量的，而决策型人才相对较少。相较于民企或外企，国企肩负更多元的使命，同时对于员工的照顾与保障相对也更加周全，这也许是各个类型的领导者得以共存的原因之一。









面向未来哪些能力亟需重点聚焦？


面对当下越发纷繁复杂的内外部环境，奋斗在最前线的中基层领导者，肩负着带人与处事、维稳与变革等关键任务和领导职责。


数据显示，能够平衡处事与带人相关技能的中基层领导者不足三成，而决策和互动正是造成失衡的两项焦点能力。如何有针对性地助力他们提升相关能力？

• 能力聚焦之“决策”
  

提升制定决策的能力，需要更多日常功，以下建议可供参考：


提供决策任务——尝试有意识地向中基层领导者指派一些需要涉及决策的任务（如选购新设备、人员异动等），在执行前与中基层领导者讨论决策过程与理由，并在执行后与他们一同复盘，向其提供针对性的反馈。


伙伴协助——提供资源并营造一种安全互信的氛围，以供中基层领导者就各项决策与自己的直接上级或者同事伙伴展开讨论。这一过程既能够对决策能力本身进行磨练，也能够通过彼此间的分享，给中基层领导者带来机会，以吸收更多的经验和获得启发。


自我发展——除了组织方面给予的支持，领导者本身的自我发展也至关重要。方式多种多样，如收集内外部信息、资源以辅助决 策；尝试使用各种工具（如Excel、Power BI 等）来分析数据；写下做决策时应该考虑的因素，并在每次决策执行后进行复盘等。

• 能力聚焦之“互动”
  

公开、透明、客观地多尝试与人交谈，同时多倾听，尝试用同理心想他人所想，多交流，用于突破人际界限，这些是人际互动的基础 。同时，在平时的工作和生活中，可按照以下建议进行刻意练习与自我反思。


表达认可与赞扬——在别人取得任何突破和进步时，不要吝啬你的赞美，同时指出哪些具体的行为你是真心认可的。在赞美的过程中，切勿增加任何限定词，更不要伴随着类似于“你本该做得更好”这样的改进型反馈。


多询问他人——一方面，当提出自己的想法或者观点后，主动寻求来自他人的反馈，并客观地考虑大家的意见后重新组织自己的想法或观点；另一方面，多收集他人的需求与期望，能更好地帮助你倾听，从而站在对方的角度想他人所想。


自我发展——在尚未掌握互动技巧时，提前思考你所期望的结果，并据此做好计划以更好地达成互动目标。在事后复盘自己的过程与结果，总结自己的优势与不足之处，就此制定下一次的改进方案，若条件允许，将会议的过程或者交谈的片段录制成音频或视频，更有助于更完美还原真实的互动场景。

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来源：DDI智睿咨询

—— 大 家 在 “聊” 啥 ——

大家在搭建培训体系的时候，

一般会从哪些纬度着手？

这些纬度都会包涵哪些内容？

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在搭建培训体系时，一般会从哪些纬度着手？这些纬度都会包涵哪些内容？

@特约通讯官汪老师
培训体系框架
1.价值主张
2.培训目标\导向
3.三大体系（课程、师资、运营）
4.管理平台（资源、制度、系统）
设计培训体系应充分考虑业务需求和痛点，匹配学员的成长路径设计生产线，融合线上线下的形式铺好运作的基本面，最终联动业务单位一体化的推动落地执行。
培训体系规划起来简单，难在：做正确的事情（不能生搬硬套，要匹配业务模式，方向要对），正确的做事情（要制定有效的落地运营机制，保证体系正常高效运作）


@特约通讯官朱老师
我们一般考虑的是：
1. 培训体系是否有效，衡量标准是：是否为企业战略目标助力，提供优秀的人才；
2. 企业发展的需求（我们老板想做什么，他要的结果是什么，他想看到的局面是什么？必要时从结果倒推）；
3. 讲师培养及管理制度（讲师是主要培训资源，做好讲师团队的培养和维护，便于以后培训工作的执行，主要是内部兼职讲师、内部专职讲师和外部讲师）；
4. 授课方式：线上授课（固定资源学员碎片化学习、直播课程）、线下课程；
5. 需求调研：连锁门店需要的是什么？门店员工的需求、加盟店老板的需求，市场督导的需求，公司总部的标准制定与实施需求等；
6. 课程内容体系的建立与管理：包含员工、店长、店老板及内部督导培训，级别不同，课程设置不同，同时课程管理方面会定期根据市场出现的问题及反馈进行定期更新；
7. 评估：包括学员反应评估和行为评估及结果评估。


@特约通讯官高老师
我们的培训体系主要涉及四个维度，分别是：硬件体系、讲师体系、制度体系、课程体系。其中讲师体系是基础，课程体系是核心。


@培伴特约讲师刘老师
培训体系搭建的常见维度包含以下6个方面
1.人才体系：确定受众划分的方式，如新员工（社招、校招）、新经理、新业务和员工、一线管理者、二线管理者、三线管理者。
2.课程体系：人才发展（继任线），业绩需求（胜任线），绩效支持（工具线），团队氛围（促动线）。
3.评估体系：评估层次（柯氏四级评估+ROI/ROE评估）、评估手段、评估分析、评估应用、嵌入业务流程。
4.讲师体系：内部（金牌、银牌、铜牌、分享嘉宾、大牛分享），外部（讲师&机构、参访游学、跨界学习）
5.制度体系：学习管理规则文字性描述的集合。
6.运营体系：学习系统、课程平台、教学场所、培训物资、预算管理、人员编制、人员配置。
以上讨论内容来源于《培训》杂志特约通讯官社群，针对以上话题，欢迎您在留言区分享自己的思考，一经采用，您将有机会受邀加入《培训》杂志2022年度“特约通讯官”团队（戳此查看“特约通讯官”详情）