前不久组织了公司的各区域营销总开一个交流会，顺便动手写个总结，希望大家喜欢。本文的主题，也就是交流会主题
怎么看待所在区域的竞争形势？
/当前各区域供求关系根据集团各区域的数据显示，2021年同比2020年住宅销售，平均下跌xx%左右，所布局的区域房价平均下跌xx%左右，其中xx地区、xx地区因为常年的供求失衡问题，2021年市场备案量对比2020年呈上涨趋势，但根据实际来访量来看，至大xxxx（项目）首开后的来访及成交量，逐步回归到常态市场。/房地产区域竞争的逻辑总结在新的行业背景和更为严苛的竞争环境下，紧以“规划、园林、地段、户型、展示、品牌……”参数来评估项目的竞争力，已无法支撑当前的策略部署。何以见得？因为，经过近20年的发展，就算在县域市场，当前房地产开发的产品设计，已经同质化，小到售楼部的布局和功能区、装饰，大到户型设计、园林风格，基本雷同。所以，为了更好的评估竞争形势和为策略的制定提供诊断依据，在分析的维度上，我们进行深挖和归类。主要分为五个角度来分析竞争形势：
因为我们经历过，城市发展规划掉头的事情，所以在城市发展方向上，不仅要听政府怎么说，也要有自己的分析和推断。如何推断城市的发展方向，我们可以从：交通、学校、热点公园广场、当地人民认同感的区域，这四个角度来判断。所谓交通，即看进城/出城大道、高速路接驳口、高铁地铁动车接驳口。所谓学校，即小学、初中的师资力量分布和升学率情况。所谓热点公园广场，即民众聚集地、休闲广场或公园等。所谓当地人民认同感的区域，即当地人民对片区的接受度，如果普遍都不看好新规划的区域，虽然不表示发展不起来，但是会存在潜在的发展风险，例如：片区成熟的速度缓慢，政府“催熟”的难度变大。 如果这四个维度，全沾上，发展前景基本稳了，如果都不沾边，任凭政府怎么吹，我们都需要谨慎对待。
每个区域的购买力是有上限的，除非有巨大的市场波动，不然房地产住宅的消费力是相对稳定的，那么供货端就决定了市场竞争的激烈程度。我们可以在：动工货量、未动工货量、年度去化量，计算出当前的供销压力，这样我们就能对市场竞争形势作出一个较为直观的判断。同时，还可以结合政府年度工地计划、以及当前道路铺设情况、土地可开发性、国土空间规划的情况，推断政府下一阶段供地的预判，从而推导出未来的供求比。
这方面就是常规的从：地段、品牌、规划、展示、户型、学区、物业、车位、价格、群众基础……，对各个竞品及自身项目进行客观打分评价，以评估当前各个楼盘的竞争力。
当市场竞争越来越激烈，产品也骤于同质化，那么竞争策略的底层，更深层次的竞争逻辑到底是什么呢？我们发现，受众群体的意愿，才是影响项目业绩的根本，这意愿体现有三个方面：购房者心智标签、经纪人和渠道的认可支持力度、业主对项目的支持力度。这三个方面的意愿，代表着当前房地产销售业绩的三个端口：
/购房者心智标签，是指每个项目在购房者心里的标签符号。例如有的项目在购房群体里的标签是楼间距宽、园林好；有的项目在购房者群体里的标签是工程质量好；有的项目在购房者群体里的标签是物业服务好；有的是价格便宜……当我们项目经过价值提炼，并通过一系列营销动作，打造出市场影响力，在购房群体的心智有了自己的标签，那么，就会有慕名而来的购房客户。这个就是我们之一的业绩端口。
/经纪人和渠道的认可支持力度，就和字面意思一样，渠道是否支持我们，业务人员对项目的价值认可，影响着我们的另一个业绩端口。结佣金慢，渠道公司在公司内部就不喜欢推我们的盘；渠道业务人员对项目价值的认可，以及我们案场人员对渠道的热情和态度，又决定渠道业务人员的推荐倾向程度。钱（佣金奖励）只是主要因素之一，不是唯一因素。除了钱的额度之外，还有给钱的积极性，以及末端（业务人员）的积极性和价值认可度，三者相加才形成一个组合拳，这个是我们销售业绩的第二个端口。
/业主对项目的支持力度，说到这里我们很多人，第一反应的是影响“老带新”成交。但是，如果我们老业主不支持项目，那么就不单单是损失一部分老带新成交而已。首先，我们一年花费数百万的营销经费来包装和推广项目，但是当有一定量的业主公开表示否定项目的时候，我们这几百万的营销费用，几乎等于打水漂，特别是在县域市场。
为什么呢？如果是第三者对楼盘做负面评价，那么我们尚可说此人瞎扯。但是如果是业主说的，那么给其他人的感觉，在可信度上是非常高的，因为他是花了几十万买了的，他说的话不是“造谣”，而是 “使用评分”。
一边是业主支持和拥护，一边是业主唾弃和曝光，这一正一负的对比，落差就非常大；而业主的支持程度不单单是影响购房客户，也会直接影响渠道业务员对项目的认可和信心，所以，业主的支持力度，是我们项目的销售业绩第三个端口。
最后一个是从团队战斗力来分析每个竞争对手的战斗力，分析的角度可以从：广告推广水平、活动策划水平、销售团队水平、项目内部管理水平。这四个角度判断。
/广告推广水平，简单讲一下他的重要性。一个项目能和客户沟通的，只有两个人，一个是置业顾问，另一个是广告。不管是10亿的项目还是100亿货值的项目，与客户传递信息的渠道就这两个。所以，有大师说：文案写手，就是坐在键盘后面的销售人员。
/第二个是活动策划水平，举办活动即是引流也是提高企业影响力，有的团队10万的活动预算能做出50万的规模和影响力，有的团队预算50万的活动，还搞砸了。
/第三个是销售团队的水平，同个市场竞争，有多少个项目就有多少个团队，而销售团队又是唯一能与客户沟通互动的端口，销售团队的战斗力将直接影响竞争形势。第四个是项目内部管理水平，案场物业服务、施工组织、维修服务、按揭客服、财务手续、款项支付等等，这些横向部门的配合，都会影响到一个项目的竞争力，这个也是我们在评判一个项目竞争过程中要注意的一个因素。
下一步县域房地产发展趋势预判讨论
/对房地产行业发展趋势的看法就国家政策支持力度来看，“房住不炒”这个主基调已经持续的反复的强调多年，未来应该不会改变方针，但房地产及关联的产业，占全国GDP的三成，其中：1.房地产本身（不含上下游）自身对GDP贡献占比达到11.6%2.房地产投资拉动的上下游占GDP的9.8%3.针对购房行为间接引起的需求端（汽车整车、居民服务、家具、家用器具等8 个相关行业）占GDP 8.8%
而政府工作报告中，全国年度GDP增长目标为5.6%,其中单房地产开发带来的增长贡献率达19.9%，还为包含上下游及间接消费的增幅。 以上数据源于上海申银万国证券研究所，GDP占比是通过支出法和生产法分析得出，理论上比国家公布的数据更有参考性。
如冯仑所说，房地产夜壶论，不无道理。但在如今“房住不炒”的大前提下，我们要放弃房价大涨暴涨的想法，“微利”和“拼品质”是往后房地产的主色调。
/消费群体的变化买房的人群，主体是90后，90后有什么特点？90后，基本都读过大学，不管是本科、专科，学校都是在省会。他们和70后、80后的最大差别，他们在省会生活过，他们享受过省会城市的便利和繁华，他们不想回到乡下（县城）生活。还有另外一个特点，90后都是“互联网信息专家”，他们见过太多的猪跑，他们知道什么是好的小区、也知道什么是采光、楼间距、甚至日照系数，他们的消费观会对标临近的省会，一句话，他们不像以前的购房者那么好“忽悠”了。
我们回想一下，5、6年前在县域卖房，很多业主是等着交房的，并且交房后装修入住率非常高，但我们再看现在交房后的入住率，只有以前的一半。这说明什么？说明现在的购房者，第一不缺房子住；第二不在本地（县城）工作。
这就很符合90后的特性：在省会读书，毕业后在省会工作，在老家的父母这一辈已有住房。那他们为什么买房？前几年楼市大涨，在省会买不起房子，只能在老家买，这是其一；其二则是为了小孩读书或者新婚用房。这就是购房人群不同，而引起的购房需求的变化。
/竞争群体的变化除了购房者变化，卖房的开发商，和以前也有了变化。第一，现在在县域面临的竞争不再是以前的“土八路”，而是全国top级别的大房企，以xx园、xxx、xxx为例，他们已经是主动下沉县域，拥有更完善的开发体系和营销理念，也有更强的品牌效应。第二，以前的本地“土八路”也学会了开飞机、轰坦克。房地产经过近十几年的高速发展，除了购房者更专业之外，开发商也更专业了。户型的同质化、营销手段的白热化、包装推广抄袭化，再加上房地产人才在房企间高频流动，让各房企的开发和营销水平，快速拉到近似水平。
/对未来的预判未来，县域房地产，会因为购房群体的变化，带将购房者决策周期变长。同时，购房者对楼盘品质的要求会提高，县城的楼盘品质会拿来与省会楼盘进行对标；并且在县域会遇到更多的全国性房企，他们除了拥有更好的品牌和更完善的开发系统，更重要的是他们还会拿到更低的开发贷，以及勾地优势，还有银行按揭规模倾斜带来的资金回笼优势，总之，往后的县域市场，不再像以前那么好打，可能一个县城就只能容纳2~3家房企的开发量。
对于郁亮讲话稿的理解交流
/对于行业政策关于“房住不炒”意味着价格不会大涨，“住房合理需求”意味着购房者的购房资金，按揭这块会得到支持，以及首套、二套的审核上可能会有所松动。结论：房子不会大涨了，销量可能会比当前的情况有所好转。
对于“租售并举”的理解，意味着客户可以租房，但不会影响卖房业务，政府的“租售并举”只是为了解决居住问题，并不能解决住房所有权的问题，所以不会影响到房地产的销售业务。但省会城市的“租售并举”会影响到县域的房地产销售业务，为什么呢？因为新一代的购房者只要能在省会城市有稳定的居住环境，那么他们就不会返乡置业，或者推迟返乡置业，他们还是想在省会城市置业，有了“租售并举”中的“租”的支持，那么购房者就会有足够的时间进行攒钱买省会的房子。
关于“人地房指标的匹配”，主要是省会城市的用地指标得到支持，会释放一些被抑制的购房需求，这方面会对县域有一点影响，毕竟省会更容易买到房了，也更不会轻易返乡置业了。
/对于行业变化关于市场分化严重。是根据对应的“黑铁时代”言论，“黑铁时代”意味着看空房地产行业，但是又不是一棒打死，因为房地产专有的地域属性，全各地市场差异性很大，所以会有“分化严重”的说法，虽然行业整体是比较困难，但具体的区域市场、具体的项目，还是要辩证性的看待，“黑铁”不代表完全没有机会。
关于行业规模萎缩和市场分化严重。行业规模萎缩这个是事实存在的，也是必然的。我们常听到一个词叫做“城镇化”，用大白话说，就是农业人口转化为非农业人口。对于我们房地产行业来说，就是农村人进城落户口了，原来在农村的，去到县城或市区生活和买房，把农村户口迁入城市。如果中国城镇人口都占到90%了，那么就说明90%以上的人在城里生活了，所谓的购房刚需群体，也就不存在了，所以城镇化的程度，决定着房地产行业的规模空间。
理解了“城镇化”，我们看看中国的城镇化情况（上图）。从1990年开始，城镇化比例每年按照10%+的比例往上增长。为什么要从1990开始看呢，因为大约在1990年左右中国开始步入商品房时代。63.89%的城镇化率，也不算太高，按照年10%的递进，距离80%、90%还有还可以再大干30年的样子。要说明这个问题，我们需要看一下世界各地主要国家城镇化的发展速度和递增规律（下图）：
我们在众多国家中看看主要国家的城镇化情况（下图）：
如上图，我们可以看到这些主要国家，在1989年时城镇化达到70%后，在后面的30年（1989~2019）就只是增长10%，其中尾端看似增长较大的英国和日本，在2001年~2019年涨幅，也就是从80%涨至90%和85%。
再看下面这个数据，我们就会了解到，城镇化超过60%以后，增长幅度将会变得非常缓慢。
我们国家的城镇化从1990年的26.44%，到2020年的63.89，用了30年，但是当城镇化超过65%之后，我们看到世界各国在65~70%基本用时超过7年，高收入的国家平均12年；我重点要看的是70~75%之间的用时，高收入国家平均用时18年！
这就意味着，未来中国的房地产的增速会明显放缓，且越来越慢。相对比以前房地产行业的规模增长速度（见下图），将大幅下降。
再回过头看广西的城镇化率（见下图）：2020年的城镇化率只有54.2%，低于全国评价城镇化近10个百分点，从数据上来看，还有空间。按照广西城镇化每年的递增的比例来看，要追上全国平均水平，尚要5~7年，加上全国城镇化还会增长，实际追上全国水平8~10年是有的。
虽说还有10年左右的城镇化增长时间，但是因为国家及行业的影响，房地产业不会特别好做，只是说有空间，但并不会很容易吃到。
所以从全国城镇化大势来看，后期增长会变得缓慢，可能比前30年的要慢3倍，等同于这住房的需求量会变慢变少，所以房地产行业的规模会萎缩。但这不代表没有机会，要辩证性看待，看区域看开发情况，所以郁亮讲了行业规模萎缩后面加上了分化严重。
对于内部组织郁亮关于内部组织的内容，关键词是：裁员、减薪、降各项成本（减少转包）、高管下沉。
/对于裁员这个怎么理解？裁员是一个需求匹配过程中的“分手”行为，他们没有对与错的说法，只有跟企业需求有关，和人才匹配度有关，对于裁员能遵守国家补偿规定的，我们认为就是值得尊敬的公司。但是有不少企业，为了规避补偿，采用的是变相裁员，这个行为我们是不推崇的。
虽说站在企业角度，公平角度，雇佣关系属于你情我愿的关系，为什么我还要经济补偿呢？但是从员工角度来看，无偿加班、对职责之外的事情负责，或是利用私人关系、社交圈做推广等等，这些超规的劳务行为，企业也没有付费呀，至少合作期间员工是对企业负责的，现在不具备合作条件了，要裁员了，那么企业对员工裁员后面临的失业、收入波动等不确定性情况，进行一些补偿负责，我们认为这是劳动法的初衷。
裁员与否，不是以我们意志能左右的，如果我们在的岗位发挥强大的作用，自己具备行业竞争力，怎么可能被裁呢？反而是企业的宝贝，资源和薪资都会往我们这边倾斜，让我们发挥更大的作用力，拿更高的薪资。
所以，提高自己的竞争力才是解决问题的根本方式。商业社会，企业为了生存，以菩萨心肠，行雷霆手段，也是一种无奈。社会主义的伟大，迟早会到来。
/关于降各项成本。对于企业来说，降成本是应该的，但是郁亮现在再一次重点强调，只能说明在房地产行业利润下降很严重的时候，降成本是非常必要且要细扣的一个事情。而且这个是投入一次精力，得到的成效是持续性的，按精力投入收益来说，是很划算的。
那么这个降低成本，对于营销来说，就不能像以前一样只控营销费率，而是要做到减少分包环节，在保证效果的情况下，减少支出。
例如我们做活动，可以大包大揽的给活动公司，动动嘴皮子，活动公司从物料、包装、人员、布置全部是一手操办，那这个费用就会很高，毕竟他们也是要赚钱的。现在我们可以“包工不包料”，只给他们做布置和演艺部分，场地包装和礼品采购、人员聘请都由我们负责，从而节省一道支出。事实上，因为我们在县份的关系，而且公司一直有“勤俭、节约”的理念，在活动举办的费用控制上已经做到很好了，基本能做到：费用低、效果好。
反倒在支出的必要性上，存在较多不同观点，且长期处于一个博弈过程。这个是企业共识的问题，说明我们公司的理念，没有很清晰明确，或者没有贯穿到各职能部门。
/关于高管下沉。设立高管，是因为老板想让我们的能量发挥到更广泛的范围，从系统底层提高企业竞争力。我们之所以成为高管，是因为拥有更深厚的技术积累，更成熟更系统的思考方式。拥有这么强的技术积累，却只在办公室看看报表、动动嘴皮子，这怎么能长久呢？市场好的时候，当然能掩盖一些问题，但是市场行情不好了，光看报表能看出业绩？
我们能在县域市场取得一些成绩，基本上是和全线下沉有很大的关系。至少从营销竞争上，就已经领先于对手。别的上市房企可能是项目经理独立负责营销，加上阶段性进城汇报的模式。而我们是集团总监+总裁为项目经理做技术补充，并且是集团领导下沉项目听汇报的模式。从技术层面和策略制定上，我们至少领先竞品几个等级，从资源配置上，总裁和集团的领导是下沉项目听汇报，就是千方百计给予支持的。所以我们取得了一些成绩。
当然我们也会发现，有些房企的高管只是想躺在功劳簿上的，也有一些所谓的高管对各种事情负责，但就是不对业绩负责；积极对接各种供应商、乙方、丙方就是不敢对接业绩目标。这是行不通的，房地产行业长期的发展，很多事务性的业务已经很成熟了，流程也非常成熟，门槛低。“对接型”、“二转手”的高管，在当前形势下是很危险的，流程对接和事物指派没有技术含量啊，门槛非常低，那就意味着可替代性高，企业是不愿意用很高的薪资成本去做这些事情的，所以我们会发现，越来越多的房企在提倡高管下沉的同时伴随裁员、减薪；一句话概括就是想让有技术积累的高管去一线指挥作战，裁掉只会“对接、二转手”的高管、对没有多少技术含量、且替代性强的岗位把薪资减下来。
/对于团队文化“敢不敢打？在这个问题上我们有选择的余地吗？”郁亮如是说。越来越多的全国top级的房企下沉到县域，早几年我们在年会的时候就说了，以后我们会遇到越来越多的房企进入县域，现在我们在县份最常遇到的xxx，然后遇到了xx，还遇到了xx，以后还会遇到更多的知名房企，现在集团直接在南宁拿地了，身边全是头部企业和国有企业。
就算回到县份领域，我们不仅要敢打，而且要打赢，我们有丰富的县域开发经验，保持我们“具体项目，具体分析”、“全线下沉”的优势，我们是能打赢的，特别是在我们深耕的区域，采用双盘联动、三盘联动的方式，发挥品牌深耕优势，合伙打，会打得非常漂亮。
各区域再拿地深耕的论证
/各区域的拿地结论xx：可以拿，依据是xxx万人口，有消费力，当前xx区域就8、9个主流开发商，还是有机会的。xx：初步认为不适合再拿地了，人口少，消费力有限。当前市场存货量就已经足够供应5年，除非老城区位置很好，且政商关系有极大优势才有考虑拿地的可能性。xx：要看具体的位置和低价，以及地块规模要控制在40~50亩左右，结论就是有竞争力的地块可以考虑拿，因为我们有深耕优势。xx：在xxxx片区的优质地块，有竞争力的地块，可以考虑再拿地，因为我们团队有一定的优势。xx：我们体量大，还有很多存货，并且现在的产品设计已经到极致，再拿地超越的可能性不大，现阶段不考虑再拿地。xx：不拿，供应量太大，崩盘边缘。
/人口与备案量的关系目前我们开发的区域中，发现一个人口和住宅去化量成正比的关系。地名1约xxx万人口，年度住宅去化约xxxx套； 差不多是xxx万人口对应xxxx套住宅备案量的正比效果。
/县域拿地的基本共识结合前文：90后，基本都读过大学，不管是本科、专科，学校都是在省会。他们和70后、80后的最大差别，他们在省会生活过，他们享受过省会城市的便利和繁华，他们不想回到乡下（县城）生活。
还有另外一个特点，90后都是“互联网信息专家”，他们见过太多的猪跑，他们知道什么是好的小区、也知道什么是采光、楼间距、甚至日照系数。他们的消费观会对标临近的省会，一句话，他们不像以前的购房者那么好“忽悠”了。 我们回想一下，5、6年前在县域卖房，很多业主是等着交房的，并且交房后装修入住率非常高，但我们再看现在交房后的入住率，只有以前的一半。这说明什么？说明现在的购房者，第一不缺房子住；第二不在本地（县城）工作。
这就很符合90后的特性：在省会读书，毕业后在省会工作，在县城父母一辈以有住房。那他们为什么买房？前几年楼市大涨，在省会买不起房子，只能在老家买，这是其一；其二则是为了小孩读书或者新婚用房 这种购房群体的变化，我们认为以后在县域拿地开发有三个要满足的需求，第一个是学区。第二个是地块能满足居住舒适的规划条件。第三是当地房地产没有过度开发。
任项目负责人以来，克服的最大难题是什么
/守盘的共性问题从集团开发的项目经验来看，xxx二期的守盘、xxx两个项目的守盘，基本上造成了三个方面的损失：第一是基层团队全跑了，需要从新招聘和培养；第二是营销广告费浪费了；第三是预约的潜在客户全部流失。但这个事情，是可以得到改变的，就目前公司情况来看，只要是大体量的项目落地推进，还未出现过长时间守盘无法推进的现象。终究来说，历史上造成的长期守盘，是公司对项目的重视度和倾入的精力不够，才影响了项目的推进，所以在守盘和推进开发进度上，不存在技术和统筹问题，更多的是集团对项目的重视度问题。
/开发运营的不确定性问题例如规划变更、开工时间、用材用料的明确（电梯、门窗等）、银行准入和按揭工作、房屋维修时间、园林开工及交付、宽带安装、煤气管道等，这些不确定或过于模糊，给营销工作多少会带来一些影响，基层人员面对客户的询问和质疑时，会缺乏确定性，从而影响客户信心和销售人员的信心。
/上级的“随性指挥”、“完美主义”带来的精力分散问题我们做项目就像在跑马拉松，时而我们的朋友会出于好心，让你做个动作帮你拍张照片，时而告诉你后面的跟跑者不行了，让你突进加速甩开他；临近终点了，给你塞个红旗，让你披身上跑。从出发点来说，都是好的，但是从结果倒推来看，都是不必要的。我们应该是在讨论的时候做好充足思考并给予建议，在执行的时候给予足够的支持，把评价和批评留到总结的时候，我们要让对结果负责的人掌握主动权。
/从系统层面总结以上问题我们公司的项目遍布30万~200万人口的县市，有竞争小的区域，我们一盘独大的区域，也有几十个盘竞争的区域。我们能一手操办几千人的类演唱会活动，也能下到田间地头进行推广营销，营销理念和策略上，我们应该是站在领先位置的，从销售业绩来看，我们9层以上的项目是做到了区域第一的，营销工作和策略制定上面，从结果和对比上上看，公司做得还是不错的，阻碍我们的难题主要在内部沟通和对外关系上。
关于内部沟通，我们大量问题是遇到事情或者等到事情显露后，我们才去处理，而不是提前预见做好计划处理，这种被动式的解决问题，浪费了大量精力，同时多出很多突发的、计划外的事打乱我们节奏。
关于外部关系，主要是集中在与企业外的部门沟通工作，从不动产、报建、备案、银行、市政等等，在集团内因为项目不同、负责人不同，带来的结果也不同，因为这些对外流程没有及时处理，影响了我们多方面的工作推进。
来源：江树明的个人分享基地，本文已获授权，对原作者表示感谢！
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发表于 2022-5-15 23:01:53
