2021复旦大学EMBA人文盛典邀胡赛雄讲述不确定性下企业如何...

回首莫遗伤

　　2021复旦大学EMBA人文盛典邀请华为原后备干部系主任、华为原全球技术服务部干部部长胡赛雄，帮助大家用实事求是的诀窍寻找驾驭不确定性的方法，讲述“不确定性下企业如何稳健经营”。

　　

　　在不确定性的时代，很多是不可知的。有谁知道去年新冠疫情给全世界的政治、经济环境带来如此大的变化，这就是不确定性。但正是这种不确定性，也给很多企业创造了大量的机会。所以机会是孕育在不确定性当中的，如果你不想到这些机会，可能这个机会就跟你无缘。所以很多企业在经营过程中，经常讲我要抓住机会。可是机会不是抓住的，机会是创造出来的，如果这个机会是抓住的，那就说明你永远是跟随者，别人已经在做这个事情了。所以当规律广为人知的时候，实际上价格已经等于成本了。你怎么赚钱呢？

　　我们要把不确定性当成一个好事来看（不确定性才是利润的来源，今天的利润源于我们昨天的认知），怎么在过程中找到驾驭这种不确定性的方法非常重要。到底应该怎么样找到这个方法呢？我想来想去，我觉得还是用《道德经》第一章的这句话来表达最精准，“玄之又玄，众妙之门”。“玄”在唐朝以前是缠绕的意思，从象形和会意角度的理论（无）和实践（有）相互促进的关系，现在来说就是实践和理论要相结合，理论指导实践，实践要发展理论，也就是我们说的实事求是。实事求是是我们统御事物最有效的方法，那我们在经济活动当中，我们到底应该怎么实事求是呢？

　　

　　聚焦战略，警惕过早多元化

　　我们从几个层面来做一些展开，比如说一个小企业，刚开始创业，在这种情况下，企业的能量、资源是非常有限的，在有限的资源下，要在行业里创造机会，就必须要活在竞争对手的认知范围之外，如果别人想到了，那小企业基本上很难赚钱，所以要在市场的细分领域里才有存活的空间。这就是初创企业的特点，聚焦战略，非常重要。

　　我们中国很多企业做着做着就把自己做死了，什么原因呢？就是不聚焦。很小的企业就开始搞多元化，能量分散了。一个企业要成功，无外乎两个方面，一个是力量，第二个是力量的运用。你本来就没有力量，你再怎么会力量运用也没用。

　　差异化战略，给客户创造价值

　　当企业再往前发展，做大了以后就是差异化战略。我们要分析我们的竞争对手，但我们是要跟竞争对手血拼吗？很多人在竞争中杀敌一千，自损八百，这不是自杀吗？分析竞争对手是为了了解市场的价值流向，我们怎么换一个赛道，怎么绕开竞争、脱离竞争，我们用差异化的方式吸引客户，给客户创造价值，而不是打击竞争对手。比如说采用降价的方式，企业本来就不大，还采用降价的方式，那请问企业怎么样进行战略积累呢？

　　成本领先战略，规模效益

　　到了行业领导者的位置的时候，就是成本领先的战略了。所以一个企业只有做到行业老大，才有资格说是成本领先。因为有了规模就有规模效益，有了规模就可以对供应链有议价能力。没有规模，哪来的低成本战略。所以很多企业在这个地方没有掌握规律。

　　

　　华为的历程

　　华为小的时候，城市市场都被西方列强给瓜分了，华为只有走到广阔的农村市场求生存，这就是聚焦，找一个细分领域发展壮大自己。1996年开始反攻城市，人家做交换机，华为也做交换机，人家已经市场占领了，华为要怎么赢？怎么让我们的交换机做得比西方更有优势呢？西方的交换机更多是To C的，两个人之间打电话，点对点的呼叫，但是To B没有。华为就搞了差异化，在交换机平台上做了一个业务平台，像你们经常打的800电话，这就是To B的，这就是差异化，华为称之为商业网。通过差异化，华为用几年的时间就做到了中国市场的第一。

　　现在华为在通信领域是行业老大，就有了成本领先战略了，就有规模优势，华为的毛利率是很高的，去年华为20万人，平均年薪70万，为什么有这么高的收益呢？因为华为是行业领导者，华为的成本低，但华为的价格不一定低，毛利就高了，利润就丰厚了。大家以为华为这么大，好像是资产非常庞大的公司，实际上华为如果利润高了可能会加速固定资产折旧，其实华为是轻资产公司，不是重资产公司。所以一个企业发展过程中要把困难留给现在，而不是留给未来。加速折旧，将来的负担不就轻了吗？所以企业发展过程中一定要实事求是，正确处理好战略积累与战略进攻的关系。

　　创新驱动的系统性思维

　　一个企业的事业到底应该怎么发展呢？华为的事业一般分为三个阶段。一个阶段是创新驱动，在中国的企业应该没有哪一家像华为那么执着地投资创新，每年营业收入10%以上，这几年都做到了14%。第一个阶段一定是创新驱动，要孵化未来的新产业，围绕这个机会曲线，这就是创新驱动。

　　在这个阶段，不确定性是非常大的，怎么解决在非常大的不确定性的情况下，战略定力的问题，我们要有一套系统的思考方法，我认为有几点非常重要。

　　大家不要什么事情都烧自己的钱。在创新驱动阶段，如果老是烧自己的钱，就烧不下去。我能不能用风险资本的力量，有钱一起赚，有风险一起担，所以烧别人的钱才烧得下去。

　　因为敢赢的前提一定是敢输，输不起怎么能赢？你烧别人的钱才敢输。

　　决策错了可以再决策，对以前错误的决策应该选择性遗忘。很多人在不确定性面前不敢决策，总觉得有风险，但是你们知不知道，一个企业最大的风险就是不决策，停在那个地方，什么事情也不会发生。但是你说未来又不确定、你又不决策，那怎么办？老是担心怎么办。华为发明了一个“鸟理论”：先开一枪，看有没有鸟出来，有鸟出来再轰一炮，看有没有一群鸟出来，如果有一群鸟，则上升为一个战略决策。

　　很多老板问我决策错了怎么办。天生没有哪个人能够预知将来，决策错了就再决策啊，所以当老板的，不要有心理负担，你必须有一个能力叫选择性遗忘。我昨天错了，今天发现错了，那我赶紧提出一个新的决策，压根儿想不起昨天有个决策。华为有些领导甚至说我签字就代表我同意了吗？

　　如果当老板的有要面子的观念，那你会输得很惨，你到底要面子还是要里子？任总说，面子是掉在地上踩两脚的东西。

　　市场驱动与非线性增长

　　创新阶段出来的成果怎么办？赶紧进入第二个阶段，市场驱动。市场驱动这个阶段一定是非线性增长，否则就是起了一个大早，赶了一个晚集。

　　比如一些小公司搞出一些新东西，慢慢增长，极可能便会人财两空，人家大公司几倍的工资把你的人才招走了。所以大公司经常是后来居上的。

　　第二个阶段也不能轻松，市场投入阶段，还要加大投入。在前面两个阶段，都不要太指望利润，如果追求利润那就错了，我们在战略机会点面前是规模资源投入，很多老板和企业是不见兔子不撒鹰的，所以就很难把市场做起来。

　　我们有一个竞争对手，每年的市场目标增长定在10%、20%、30%的规模，华为在这个阶段是100%、200%、300%的增长，那怎么干得过华为？这里有一句话非常重要，企业发展慢不是因为能力低，而是因为目标低，目标定得很低就没有能力的问题，只有把目标定得很高才有能力的问题。把能力问题解决了，目标也就实现了。所以企业的能力建设和目标实现实际上是事物的一体两面。

　　第二个问题是大家一定要注意的，一定要把目标拉高，快速占领市场，跑马圈地，不给别人机会。

　　长期主义和同心圆战略

　　第三个阶段，做到行业老大了，当然就是规模收益了。所以我们经常讲长期主义，大家不要以为我们坚持得最久，我们就一定有收益，长期主义指的是我们前面两个阶段都在投入，第三个阶段是收割，一定要坚持到第三个阶段。

　　资源的投入在前面两个阶段是大的，到了第三个阶段是小的。所以资源投入和事业发展走的路线不一样。机会是一个函数，就是我们的资源在时间上的不均匀分布。我们一定要知道资源在哪个阶段要大量投入，哪个阶段是少量投入。对于一些企业来说怎么考核自己的事业和团队？比如第一个阶段有业绩吗？我看有些企业经常考核创业团队、考核业绩，他哪来的业绩？所以这个阶段不是用业绩进行管理的，是用里程碑进行管理的。

　　第二个阶段也不应该考核利润，应该考核市场规模、市场占有率，第三个阶段再考核利润。所以一个时期，抓一个重点，能量不聚焦的话，怎么有击穿的力量，我们要特别警惕多元化。

　　华为把事业发展定义为同心圆发展战略，围绕自己的核心能力来发展我们的业务，哪个方面是最擅长的，要用长处跟别人的短处竞争，不要用短处跟别人的长处竞争。但是我们中国很多企业是有钱就任性，把以前靠运气赚来的钱，最后靠实力都输光了。

　　华为在这方面定力特别强，华为永远做通信这块，花了20年时间做运营商网络，把树干长出之后再长出其他的枝。比如说华为的手机、企业业务、数字能源，其实核心能力都是一样的，就是ICT，IT信息技术、CT核心技术。这样形成多产业的发展，能力就会拷贝到不同的事业单元去。任何一个产业的发展从没有能力到变成有能力，即使像华为这样的企业也基本上十年磨一剑，华为1988-1998年，交换机做到第一名；华为1997年开拓海外市场，2007年华为才开始在海外盈利；华为1999年开始做3G，到2009年温家宝总理4万亿投入，发了三张3G的牌照，即使像华为这样的公司都是十年磨一剑，你有钱投资一个新产业，你就以为这几年可以赚钱？没有那么容易的事，所以一定要紧靠自己的核心能力，这样走得稳健、长久。

　　在一个领域里不断地精深，总是能创造各种机会出来，你总是这山看着那山高，你的钱就输光了，我现在辅导的有些企业就是这样的，企业不大，几十家公司占据了各个大赛道，但是你的能量不够，每个地方都做不起来，最后就可能把自己给做死了。

　　走出内卷与“规模不经济”

　　我们还要区分一下，比如说有些过时的业务，果断一点，该切掉就切掉，比如说教培，中央政策已经发文了，还在这个赛道苦苦哀嚎，就是跟大政策走相反的路，该撤退就撤退。如果是内卷化业务，必须通过创新实现业务升级，如果是利润比较高的地方，要加大资源投入。我们不要打早就应该打的仗，别人早就打过的仗，你在后面打，有意义吗？打的全部都是价值牺牲，不是价值创造。

　　我们到底应该怎么样给客户创造价值呢？我认为这张图应该能够说清楚，我们给客户创造价值无外乎三个维度，第一个是商业价值，你能不能降低客户的Capex（投资成本）或者Opex（运营成本），你能给用户带来商业价值，人家才会买你的东西。

　　华为在2004年就进入欧洲市场，在荷兰签了一个大单，为什么在爱立信的家门口能够站住脚跟呢？因为华为可以降低他的Capex 50%。

　　技术不是越先进越好。能够给客户带来价值，技术落后也可以。比如1999年中国电信用小灵通，就是落后技术，因为他没有移动牌照，他要发展移动业务要跟移动运营商竞争，他有这个需求，满足这个需求不就好了。技术太领先，以至于没有人去消费它，那就变成先烈了。所以华为有个理念，领先半步叫先进，领先三步叫先烈。

　　在一些关键的核心技术，影响到公司战略深层的地方一定要控制好，比如芯片、半导体。华为在2012年就开始布局，重在芯片设计而不是芯片制造，布局了美国、欧洲、日本、台湾、韩国，你打压我这个地方，我其他地方还可以供货，没想到美国这么狠，这也是不确定性。华为很坚强，还是挺过来了。

　　二八原理与迭代思维

　　在实现的方式上，第一个是二八原理，迭代的思维，千万别梦想到去追求卓越，去搞一个非常完美的东西出来，企业能力的积累有一个过程。你怎么能一开始就搞出很好的产品呢？能把很烂的东西能够卖出去叫本事，好多企业经常讲追求卓越，却从来没卓越过。

　　华为从来不追求卓越，我们早年的产品烂成什么样子，我们叫买一送一，买一个华为的设备，我们要送一个工程师给他，搞不清楚问题在哪里，那就让工程师守在设备旁边，死机了就用牙签戳一下。不也这么过来了吗？工程师快速解决这些问题，迭代前进，走到今天，反而成了大家学习的榜样。

　　拳头要先打出去，老是追求卓越，你的拳就是打不出去，东西卖不出去有什么用。大家说产品重要还是商品重要？商品才是最重要的，产品只是实现价值交换的手段。

　　任何一个产品，如果有很多的问题，你一定要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，这次抓最主要的问题，解决了，找最关键的价值点，做到了，这就叫二八原理，你的投入产出才会大，你什么都想做到那里面去，请问谁来买单呢？你要考虑客户的价值选择。

　　桃子树上要结西瓜，比如说你原来创造了这样的网络、这样的客户关系，你能不能在这个基础上再产生其他的增值服务？像华为做了几十年网络通信业务，我们的设备遍布全球各地，我们想办法在这个基础上做一些增值服务。你们可能不知道，华为每年的利润有大约1/3来源于售后和增值服务，就在客户的网络上给他做增值服务，然后去创造价值。往往卖设备不一定很赚钱，但是后面的增值服务是非常赚钱的。

　　颠覆性创新是可遇不可求的，长久以来华为没有一样东西是颠覆性创新，更多的是扮演跟随的角色。所以在红海里，如果能够快速迭代，一样可以想办法超过竞争对手，如果你有从0到1的技术，确实能够带来商机，我认为也未尝不可，但是我认为不是那么容易的。三种创新最核心的一点是什么？一定要找到客户的场景，因为客户永远是为特定的场景选择买单。在场景中有什么样的风险？这个风险就是我们的机会。所以我们经常讲从客户中来到客户中去，但是从客户的哪里来到客户的哪里去，很少有人知道，其实就是从客户的价值链中来，到客户的价值链中去，找到他价值链里面某个场景的痛点，因为这个痛点就是他的需求。

　　我们到底给客户提供什么价值？

　　很多企业把自己定义为制造企业，制造企业就是性价比，制造企业就是效用价值。这个世界上凡是给别人提供效用价值的都是辛苦的，因为效用价值是锚定在成本上，所以定价很多都是在成本上加点价，那怎么赚大钱？要想办法把价格锚定在客户的心理感知上，这是一种没有上限的价值。

　　如果我是心理定位很高的，那我就会买高价钱的，世界上有品牌的东西一定是用价格进行加持的。价格低的东西有品牌吗？没有，有品牌的东西都是虚拟价值。很多企业不习惯搞这种虚拟价值，不知道大家有没有发现，很多企业的手机价格是越卖越低的，华为手机是价格越卖越高的，这就是虚拟价值。

　　怎么让客户接受呢？我们初中的时候学过物理，一个东西是运动的还是静止的，凭什么？得选择参照物。同样的道理，一个东西是价值大还是价值小，选择参照物。如果你选择的参照物很差，价值就低了。你选择高大上的东西，价值就高起来了。所以华为选择什么？保时捷，秒杀苹果。不断这样营销，人家就觉得华为的手机确实牛，就变成奢侈品了，价格就上去了。所以一定要找到一些大家公认的高价格的东西，让他们去比较，来加持你的产品。

　　人性化的制度设计

　　最后讲一下管理，很多企业家学了五六个MBA，还是不会管理，因为他没有懂管理的底层逻辑。这个世界上如果让你学一条管理规律，那就是能量和能量运动的规律。

　　比如说有的高管批评下属，他纯粹是为了批评。比如有家上市公司老板每年把经营数据拿来给兄弟们分享，经营数据这么烂，你们还不努力。我说你把数据给他们看干嘛？他说传递压力，我说下面人怎么想，都烂成这样了，赶紧找工作吧。所以你当老板的永远是给兄弟们传递信心，而不是贩卖焦虑。很多老板直接把焦虑传递下去，那下面的人谁愿意一天到晚给充满焦虑的老板干活。所以说是违背了能量规律，我们不要做这种傻的事情。

　　前两天有个老板在群里反腐，要赏罚分明。赏罚分明最大的弊端就是大家不愿意干那种挑战性的事情，因为干那种事情不确定性大，犯错误概率就大。我干容易的事情那就是最安全的，所以企业里不能建立这种赏罚分明的制度，一定要包容试错，因为所有的成功都是以失败为起点的，不给大家失败的机会就不可能成功。

　　别看华为这么大，特别是我们的研发创新团队，犯错误是非常正常的，人才是浪费出来的。

　　能量在人类社会的表现是什么？就是人性，所以如果你还想掌握第二个定律，希望大家基于人性来管理。很多人做制度不考虑人性，想当然的做一些机制和制度。那你的业绩怎么可能发生？我们一定要搞清楚两个概念，一个是人性化管理，一个是基于人性的管理。

　　人性化管理什么意思？让兄弟们宽松一点、舒服一点。我在华为讲课，我讲了四个选择题，过程很舒服、结果很爽，但效率是零，想要吗？过程很舒服，结果不爽，想要吗？不想要吧。过程不舒服，结果也不爽，你更不想要吧？所以我们只有一个选择，过程不舒服，结果爽。

　　再比如说一把手跟副职不团结，如果一把手没干好，副职心里是这样想的，这可是千年等一回啊。你怎么可能有团结呢？所以你要想规避人性的弱点，弘扬人性的光辉。华为就有个规定，一把手没干好，副职不允许接班。一把手干好了，副职可以到其他部门转正。所以一把手再烂你也要扶着，你不能倒啊，你倒了我也没有机会了。

　　还有人说你们要发展你们的接班人，这样的机会会发生吗？几乎不会发生。让你提名你的接班人，你一般不会提名最好的，因为太危险，也不会提名最差的，因为太露骨，所以一般提名中间的，这样更安全。所以华为很干脆，你们不要培养你们的接班人，但是你们要培养你们下级的接班人，隔级提名，总裁提名总监的接班人，总监提名经理的接班人，他一定会提名最好的，因为他的下级不好好干，他得找人把他换掉，但不是换你自己。这就是基于人性的管理，根据人性的特点设计我们的机制和制度，让机制和制度变得有效。

　　能量要好，人性要好，必须要用利益进行衡量。很多老板老跟大家谈情怀，就不谈钱，那兄弟们怎么有干劲。优秀的企业都有个特点，就是谈钱不伤感情。你就是不给钱，老跟别人谈情怀，你以为别人是傻子？

　　“艺沁人文，笃志商道”2021复旦大学EMBA人文盛典由复旦大学管理学院和复旦大学哲学学院主办，复旦大学EMBA和复旦人文智慧课堂承办，邀请全国顶尖专家、权威学者和成功企业家，与您一同追问、一同思考、一同作为、一同展望。分享智慧，共论未来。

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