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从管控到赋能4个关键
1.人在组织中有意义
以前做管理时只需要做一件事，就是取得绩效、实现目标。所以大部分情况下我们都在讨论怎么完成业绩，怎么实现目标。但现在，我们还要完成另一件事，就是如何让人在组织中有意义。
2.回归以人为本
- 员工以顾客为本。员工做任何事，前提条件都应该是顾客。
- 管理者以员工为本。做任何事要想着出发点一定是利于员工。
- 领导者以管理者为本。做任何安排要以管理者为出发点。
面向未来，管理的核心是激活人。
3.职场最重要的场景是「赋能」
职场最重要的场景是「赋能」。你必须打造一个赋能的场景，而不是工作场所或岗位。有些企业做得很好，有些企业做得不够好。原因就是做得不够好的企业，把职场变成了工作场所。今天在谈工作场景时，关键词不是命令和权利。而是个人在这个地方能不能得到成长，能不能发挥创意，能不能与这个时代同步。如果你的组织不能激荡大家，你的员工就会因为你而被淘汰，整个组织也将被淘汰。这就是今天赋能的场景。
4.赋能就是为每一个成员创造平台和机会
数字化生存时代，赋能就是为每一个成员创造平台和机会。赋能最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。
我们要在员工与组织之间共建一个释放创造力的共享平台。在共享平台中，最重要就是「从命令控制式」管理转向「授权赋能式」管理。可能有的组织体系比较大，有很多刚性要求，但只要找到更强的信息平台和企业文化就可以。从管控到赋能，这就是面向未来，管理的基本逻辑。
赋能领导者最重要的3大工作
1.化解冲突
第一步，梳理各自诉求，把人们从过度合理化自己的行为和为自己立场辩护的状态中拉出来，引导双方进入自我觉察状态。
第二步，发出邀请，这不是妥协和示弱，而是更积极的表现。
第三步则要尝试理解对方，做到真正的换位思考。
第四步是共同探寻第三途径，一旦双方把计较的维度岔开，冲突就容易化解了。
分工协作是第五个步骤，把彼此竞争的问题转化成相互承诺、协同合作地解决共同面对的问题。
2.教练下属
工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”
美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”这就是教练下属的意义。今天，互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。真正有责任的领导者不仅为业绩负责，更要为员工的成长负责。担任下属的职业教练，确保下属在工作中处于正能量的工作状态是领导者义不容辞的责任。
3.团队学习
组织要在未来的竞争中取胜，领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。
打造赋能管理体系
（1）赋能管理：树立“以人为本”的思想
从物质层、制度层和精神层人手。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人，充分信任人才、关心人才疾苦、为各类人才排忧解难等。
细节入手，在人与人、人与单位之间建立深厚的感情，从而使各类人才真正获得一种归属感，不愿轻易离开。
（2）从管控到赋能：发挥赋能机制
随着全球经济一体化进程的到来，各类人才短缺的情况在加剧，传统的“管、压”等办法堵住人才外流已收效甚微。因此各单位、地方政府也要根据人才差异化，创建适合人才发展的环境，制定适当的赋能政策，采取物质赋能与精神赋能的方式，切实发挥赋能机制的效能。
（3）给员工赋能：重视与各类人才沟通
良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对各类事物的不满情绪。了解各类人才的特长，从而按需分配。改进人才管理上的短板，从而使人才流动控制在合理的范围内，减少人才的盲目流失，避免不必要的损失。可以说，会用、用好有不同特色的人才是一门艺术。
（4）为各类人才提供必要的发展空间和成长机会
当今，社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值的人越来越多，发展空间和成长机会成为人们在选择职业时的一个重要考量。企业要想留下优秀员工，必须为他们提供成长和发展的空间，这就要求管理者树立长远发展目标，并将发展目标与各类人才紧密联系，使他们能够清楚自己所处的位置和“责任田”发展的机会，为之提供创造良好的发展环境。
（5）建立人才流失预警机制
实施制定人才流失预警机制具有强烈的现实意义。可以通过调査、统计和分析等方式，及时监测并解决人才管理中的开发、结构、环境等问题，从而做到防止潜在的人才流失。 |
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发表于 2021-5-30 14:02:15
