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如果回顾我过去20余年的工作经历，第一大经验和教训都是：如何与老板互动。
仔细回顾每段工作经历，有做得好的时候，有做得不如意的时候。
做得好的时候感觉做什么都能成功，老板的评价高，自己的信心足，成长快，也能不断承担更重要的职责。
而做得不好的时候则是举步维艰，老板评价一般，自己信心不足，成长停滞，工作内容的调整基本来自于外界要求，而非自己意愿。
再仔细找规律，就会清晰地发现，成长与表现最核心的因素都与「如何与老板互动」相关，没有任何一个其他因素能与之相提并论。
与老板互动，或者说与老板的关系经常有误区，误区之一就是「唯老板马首是瞻」，俗称拍马屁，其根本原因在于自己缺少独立人格，能力自信也不够。
当然某些职场环境容易导致这样的现象，但我认为因为人总可以做出选择，包含职业选择，所以大环境不是根本原因，自己的独立人格和自信是最核心的因素。
误区之二就是「与老板隔离」：员工因为种种原因，与老板保持较远的距离。表现为：除非必须，否则不主动交流。
有些职场新人是因为工作习惯还没有养成，对于交流的重要性重视不足。但是还有很多职场老人会犯这样的错误，以为「对得起公司」就够了，而忽视了和老板积极互动。
其实在某些特定的职业场景下，员工和老板之间的确不需要高频高质量互动，就可以完成好工作，这种环境一般具有如下特点：
- 行业处于低竞争状态，工作动态性很少，工作内容和要求长期保持不变。
- 有成熟流程和标准驱动，什么时间做什么，该做到什么程度，由既定流程和标准决定。
此外还有一种情况也无需密切互动，即你的工作根本不重要，可有可无，员工本人对于职业发展也没有高预期。
这是一种匹配，在这种功能情况下，员工和老板可以老死不相往来。
但是如果正好身处一个高度竞争、高度动态的环境，企业自身不断遭遇挑战、面对新问题，企业自身也在高速发展中，那么情况就发生了180度的转弯。
员工和老板之间的沟通不仅应该是高频的，而且应该是高质量的。
这种沟通，不是为了和老板套近乎，而是为了工作的成功和公司利益的最大化。
原因是什么呢？
无论哪种组织，都具备层级，只是层级多少、管理幅度宽窄的区别。
只要有层级，那么老板本人一定处于更高的信息层级和资源层级。
员工如果需要更好地发挥特长，更快地解决客户需求，就要学会调动上级，尤其是进行信息互动，促进正确决策，并有效调动资源分配。
在所有的互动中，基于信息的互动最为重要。而在信息的互动中，又有两类最为重要，一类是基于目标的互动，另一类是基于感知的互动。
在OKR实践中，基于目标的互动是最高效的互动形式。比如两个人之间，只要了解对方最近一个季度、一个年度的目标，马上就能找到结合点，可以开展高效合作。
而老板和员工之间，如果能就目标进行对齐，彼此知道对方最重要的事情，找到交集，知道怎么相互支撑，二人的关系会非常融洽，彼此配合得当。
此外，为了做出正确的决策，我们一定要基于对周围世界更加全面真实的感知。
实事求是的第一步是全面地知道世界是什么。
无论是老板还是员工，都可以尽己所能去感知周围的世界，包含对于客户、用户的感知，对于市场的感知，对于竞争对象的感知，对于参考学习标杆的感知…...
这些感知，只有进行高频交换，才能发挥作用。
在一个智能组织中，信息只有更加广泛的传播才有价值。追求精准，只会带来信息传递停滞，甚至信息垄断。
当老板和员工能通过交换认知，看到一个共同的世界后，团队的战斗力才真正的越来越强。
而且基于上述的认知，员工和老板之间积极互动，并不是员工时刻想着如何逢迎老板，讨老板欢心。与之相反，大家都应从更大的角度出发，想着如何把公司的事情做好。
因此，大家如果出现意见不同，反倒容易直接说出口，彼此没有心理负担。
所以，从高质量高频互动出发，大家反而容易达到真诚相待、愿意说真心话的境界，这难道不是我们所追求的吗？
我把上述高频高质量互动称为「与老板共振」。而两个不同的物体，因为共振频率的关系，可以发出巨大的能量。
总结以上认知，我确信一个人若想在职业上有所发展、充分施展自己的才能、创造更大的客户价值，就必须遵守「与老板共振」这一定律。 |
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发表于 2021-3-23 17:50:37
