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这两天到年底了，找了几个小组同学总结下近几个月的工作情况。
本着帮助他们提高的目的，让他们各自对工作结果及过程指标做下分析，然后我再来点评及给出建议。
听完他们的汇报后，我的第一反应就是太low了。
工作总结无亮点，通篇听下来全部是个人主观感受以及叙事性作文，着实有点着急。
对于我这样的保姆型管理者，本着对他们负责的态度，给他们从KPI的数据拆解，过程指标如何抓分，述职PPT逻辑如何设定，以及未来对于工作的思考都做了逐一分析和指导。
原本以为我这么做，是尽我最大努力的帮助他们。
但从最后他们的表情上，我知道刚才的2小时就是纯属浪费时间了。
他们表面上都听得很认真并频频点头，和我眼神也有对应的交流，但当我就刚才讲解的一些细节点提问的时候，依然答非所问，毫无逻辑。
为什么会造成这样的沟通结果呢？
我称之为“不对等”沟通。
这里所说的“不对等”并不是人格上的，而是思维上的。
就好比现在有一个你与巴菲特吃午饭的机会，你想问点什么问题？
很多人脑袋里肯定会立马蹦出一个问题，“怎么做才能和你一样富有？”
看过巴菲特相关书籍的人都知道，他不会正面告诉你具体的答案，肯定会在你的人生上给你一些建议。
但提问人并没有拿到想要的答案，他们更想知道我要做什么样的动作能够与巴菲特一样富有。
所以，不同层级的人对待同一件事情的角度是不一样的。
无论你作为提问者或者解答者，都需要搞清楚坐着你对面的人，到底是什么样的层级。
如同，你对待小孩子必然会采取和他一样的童言童语来和他对话，但你对待成年人必然会采取一个正常成年人的语言沟通。
回到最上面的那个案例，我就是以管理者的视角在和他们对话，如果他们也跟我是同思维层级或接近的管理者，必然一说就懂，但他们不是。
他们是作为工作的一线执行者，思维的长度仅仅徘徊在我今天要完成多少业绩，拿下多少客户。
这里并不是说他们做的不对，而是说他们的思维长度还不足以去思考数据拆解，业务规划和业务价值等更具思考力的问题。
我们常常想着依赖自己的思维去改变一个人，但很多时候都是失败的。
首先，改变一个人的固定思维或习惯，本身就不是一件容易的事。
比如，你爸妈总想改变你喝奶茶和吃烧烤的习惯，尽管他们唠叨了十几年，你改了吗？并没有吧。
一般一个人会做出改变，多半都是遇到了人生中刻骨铭心的事情，深深刺激到了自己的内心或者思维，才会奋发图强。
其次，我们为什么要去改变一个人呢？
不否认地讲，当你试图以动用自己的思维去改变一个人，你更加期望获得是赞许，而并不是在思考这种改变是否真的适合他。
曾经我在职场里也是比较喜欢帮助他人的，帮助他们提升某种技巧，或者帮他们解决某个问题。
每当解决问题后，他们都会以“超哥好厉害”等字样来回复我的时候，我内心的确存在着一定的虚荣心，毕竟谁不愿意听好话呢。
可当我希望把这种共性问题的解决办法传授给他们的时候，他们是拒绝的，因为他们从没想过自己去亲自学，他们要的是遇到问题了找超哥帮忙解决下就好了。
即便我苦口婆心地劝说，“授人以鱼不如授人以渔”，但根本没用。
所以下次遇到同样的场景，我们需要先思考下我们为什么要去改变一个人。
最后，如果遇到必须要你改变的人，你会怎么做呢？
我认为这种场景多半出现在职场里，为了完成业绩，不得不给下属布置任务。
如果你的下属能力不足以完成业绩，那你不得不对他们做一些改变。
但是请注意，不要再犯我前面的错误了，不要妄想在思维层面上改变他们，你要做的仅仅是在行动指令上即可。
比如，制定标准话术让他们去背，规定每天回访客户数量，夕会反馈工作结果。
这些单一指令是不需要他们思考的，只需要执行就行。
如果看到这里，你觉得似乎不对等沟通问题都出在对方身上，那就大错特错了。
更多的问题是出在你自己身上。
你妄想把对方变成和你具备同样的沟通属性，妄想你们沟通无碍。
但你真正遇到的可能就是鸡同鸭讲的场景了。
所以，咱们要学会的是遇到鸡就讲鸡能听懂的话，遇到鸭就讲鸭能听懂的话，而不是总是以人类语言去跟鸡鸭交流。 |
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发表于 2021-2-9 11:51:31
