宁向东曾国藩韩非子：职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

术数古籍专卖疤

从会议室出来，我的背后还是凉的，一摸，一身冷汗。




职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

其实这是一个跟我没有任何关系的会议。我只是支持我的老板——HR负责人，组织公司各部门负责人做一年一度的人才盘点。在这个会议上，各部门负责人都把自己的核心人才列出来，大家再评一评，如果通过，就放在公司的人才库中。进入人才库的这些核心人才，在发展机会、资源分配、培养锻炼上都会得到公司的特别关注。

由于人才库名额有限，会议吵得不可开交。有时刚有部门老大提出一个名字，就迅速被其它部门老大拍了回去，理由一般都不“大”，比如“某某在合作上比较缺乏大局观，上次和我们部门一起做项目的时候就和大家弄得不太愉快”、“某某性子太急了，让他独当一面，还真有点让人不放心，得先好好磨一磨”……

除非提名老大特别坚持、拿出令人足够信服的“证据”，一般被其他老大跳出来怼的人，因为这“一票否决”，刚出现在”希望之星”的名单上，又被划掉了。




职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

职场就是这样，很多时候，对我们最重要的决定，却是在我们不知情的情况下做出的。

我当时挺不解：大家不都是说“对事不对人”吗？那些人事情做得好，怎么就通不过了呢？

现在经历多了一些，才发现：对事不对人，很多时候是这样；但还有很多时候，是对人不对事。

对事不对人 Vs 对人不对事


对事不对人，就是你只管他做的事你认不认可，也就是他在这件事上的利益和你是否兼容。如果兼容，你们就结成同路人，往前一起走段路。




职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

但对事不对人会出现问题。《韩非子》里讲得直截了当：

田伯鼎好士而存其君，白公好士而乱荆，其好士则同，其所以为则异。公孙友自刖而尊百里，竖刁自宫而谄桓公，其自刑则同，其所以自刑之为则异。慧子曰，狂者东走，逐者亦东走，其东走则同，其所以东走之为则异。故曰：同事之人，不可不审察也。

翻译一下韩非子的警示：

虽然做的事表面一样，但做事的那些个人和驱动他们的逻辑完全不同，将来的后果也不一样。同样是喜欢交结豪雄延纳贤才，有人用来卫国，有人用来篡权。同样是自残，有人为国忍辱，有人为了富贵进身。神经病在街上乱跑，追神经病的人也在乱跑，乱跑一样，道理不同。




职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

放在职场上看， 比如一个销售，为了签单量，伪造一些单子、或者通过给回扣拿来一些单子，虽然能带来一时的业绩，却会带来潜在的风险；如果影响了其他人也如法炮制、那么个人的行为就会逐步演化成公司的行为，风险像滚雪球一样递增……

比如一个项目经理，很拼的去推项目，总是拿个小鞭子在后面督促大家，时不时也打打鸡血，但是到了项目汇报的时候，却对项目小伙伴们只字不提，似乎都是他的功劳，让大家寒了心，下次也没人愿意和他一块干活一块玩耍了……

比如一个财务，对一笔应收，不管市场常规和交情，往死了追，因为被追得凶，别人三天就付钱了。因为这次很不舒服，如果有选择的话，别人下次就会找一个应收催得不那么紧的其他人来合作。看上去是赢得了战斗，却失去了整个儿战争……

财新总编王烁直言：只关注事，对事不对人，更像是一种短期机会主义。这段路一起走也好，到下一个路口相互捅刀也罢，It’s all about business, nothing personal —— 在商言商，没有个人恩怨，大家随时搭伙，随时拆伙，谁也别多想。





职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

相比之下，“人”的东西，看得更远。



观点可能一时糊涂，利益可能暂时分岔，但底层还是同一个人，而这个人是可以信赖的。我们跟一个信赖的人打交道，这一次观点和利益不一致，但也吃亏不到哪里去；而跟对事不对人的人打交道，这一程是满分，下一程搞不好就是0分。

你对事没信心，但对他这个人有信心。就好像投资人梁伯韬曾这么总结他的投资心法：

“我看好这个行业，也看好这个人，人比业务模型还重要，初创公司的模型没人说得准。”

职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

正如投资中，看事和看人，作为两大对立标准，并行不悖；职场中，也从来没有绝对的对事或对人。

什么时候对事不对人？什么时候又对人不对事？

明白这两点，就不难判断。

一、摸底细，看清人



明穆宗去世的时候，十岁的小皇帝明神宗继位。为防止权臣乱政，穆宗一边握着自己的老师高拱的手说“以天下累先生”，让他做顾明大臣里的第一人，另一方面又嘱咐“事与冯保商榷而行”、并在遗诏中确认了高拱、张居正、高仪，以及太监冯保为顾命大臣。




职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

掌握司礼监和东厂的冯保因为没有子孙、只能仰仗皇帝，所以在某种程度上制衡了高拱，而冯保和高拱多年一直不和，两人的斗争也日趋白热化。

高拱有顾命第一人的身份、高仪站在他这边、张居正也曾是高拱早年在国子监的老同事、俩人志趣相投，看起来高拱这边赢面更大，没想到却输在错看两个人上面。

一是张居正。高拱以为曾经的老同事可以联手，但不知道张居正已经忍了自己很多年，所以在高拱给张居正送抑制宦官的通报时，张居正当面夸赞高拱，可背后却马上向冯保通风报信，商量对策。

二是小皇帝。高拱无意间说出“十岁太子，如何治天下”这句话，被冯保知道后，去太后那里哭诉“高拱说十岁的小孩子，如何能当皇帝呢”。性子再温和的太后，如果听到有人想动她儿子的皇位，都会汗毛立起、以死相拼。道理很简单，若儿子皇位不保，太后的死期也就到了。果不其然，太后和神宗大怒，下令：“今有大学士高拱专权擅政，把朝廷威福都强夺自专，通不许皇帝主专。不知他要何为？我母子三人惊惧不宁。高拱著回籍闲住，不许停留”。听完圣旨的高拱从九霄之上跌到冰海之底，汗如雨下，伏地不起。到这里，高拱就一败涂地了。




职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

高拱以为皇帝小，什么也不懂，就轻易妄言，却没看到小皇帝背后有太后的拼死保护、先皇的用心安排、以及同僚的虎视眈眈。

职场中，大家是否遇到过比较年轻、或空降的、看起来并没有什么的领导呢？

我的一个朋友在某世界500强排名靠前的大外企工作的时候，还发生过一件趣事。她要联系一位从国外来的实习生问个事，老板叮嘱她先在内网上查下他的整条汇报线、并向实习生管理的同事打听过此人情况，才能接触。后来她才得知，有些国外过来的实习生，并非一般实习生，而是总部老大们、或他们的亲戚朋友们的二代。

不管是看起来并没什么的领导、还是小实习生，在弄清楚这个人的情况前，你可别小看了他，更别在别人面前嚷嚷。因为他可能不是人，而是一股势力。




职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

二、四象限，判性质


到底是“对事”，还是“对人”，在搞清楚了对方人的情况，就是要看具体情境中冲突的性质了。

清华大学经济管理学院教授、兼任南方航空、中石化等多家公司独立董事的宁向东教授，常常用一个二维坐标来分析职场中的冲突。

坐标的横轴维度是分析产生冲突的根源——是来源于人际层面上的关系、还是具体事情上的不同看法和做法。竖轴维度代表的是公开或隐蔽的程度。




职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

宁教授曾帮他的一位朋友——某国有控股公司的总经理，用这个坐标工具解决了一个烦恼。

这个公司的两个实权副总经理，每人分管着一个重要的业务领域，但彼此在工作中互不配合。

他们在公开场合从来不发生争吵，甚至坐在一起开会的时候还互相咬耳朵。他们都抽烟，开会的时候甚至还相互发烟。他们的斗争，属于完全隐蔽的冷战。特别是当总经理来了之后，这个冷战更加有趣，因为总经理客观上成为了他们共同的对手。

总经理虽然不知道细节，但工作推动不下去，天天开协调会。在宁教授以培训师的身份进入公司、和公司里的30个人吃了一个月的饭后，他发现两位副总的矛盾可以追溯到他们刚来企业之时，可以说是由来已久。正因为这些历史上的原因，彼此不和，而且矛盾非常深，这意味着团队中的冲突，属于人际层面的问题。




职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

总经理协调了很多次，引导大家建立大局观，希望在原有团队基础上解决冲突，都没有用。

确定了是人际原因产生的组织冲突、还得靠人际手段去解决这个思路之后，问题就被解决了。几个月之后，一位副总经理被安排去脱产学习，时间是一年。然后，在这个背景下，整个组织进行了结构调整，原来是按照职能部门垂直管理，后来是把管理的轴线变成横向，进行基于事业部的管理，接着提拔了几位事业部总经理，直接对公司总经理负责，就通过这样的方式化解了团队冲突，并为后来的企业大发展奠定了基础。

宁教授总结道：




职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

“我们常常讲要对事不对人。我的看法可能不对，仅供你参考。

在很多时候，事情的后边都是人，都是复杂的利益关系。所以，泛泛地讲对事不对人，在实战中没有意义。

我建议你一定要记得，当团队出现了冲突，首先要判断的，是冲突背后是人际原因，还是做事情、方式上的矛盾。如果是后者，好办，可以对事不对人；但是，如果是人际上的原因，处理起来要格外用心，简单性地对事不对人，除非大家对你绝对信任，否则不容易达成好效果。”

分清楚你或团队面临的冲突，是来自人际层面上的关系、还是具体事情上的不同看法和做法，就可以判断——到底是应该对事不对人、还是对人不对事。

写在最后


曾国藩曾写过一段很长的话，讲高级领导应该是什么样的。其中有几句是：




职场“对事不对人”，你真以为就太天真了

“大非易辩，似是之非难辨。窃谓居高位者，以知人、晓事二者为职。知人诚不易学，晓事则可以阅历黾勉得之。……重以不知人，则终古相背而驰骋，绝非和协之理。”

大意是：大是大非是容易辨认的，但似是而非、似非而是的事就不容易判断。所谓的高级领导，最重要的是知道人、明白事。但知人很难，晓事倒是可以通过阅历和努力培养做到的。如果你不知人，那么从头到尾你都干不对事。

可见，知人，比晓事更加重要。

祝愿大家在这个并非非黑即白的世界中、职场上，看对人、做对事，既有“对事不对人”的冷静、也懂“对人不对事”的智慧。

关于对事和对人，你有什么心得体会？欢迎在留言区和我互动。

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一般说对事不对人的时候，真相已经是对人不对事了

因醉鞭名马幌

这篇不拿青云，就是对不起你的付出……写的太好了

度素告

总结精辟，“知人，比晓事更加重要。”

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太有道理，学习了

飘渺九月

写这么一大篇长文，好多心血呀，没个两三天功夫下不来。从抛出论点到引经据典，最后总结。我现在没这个耐心了，真要好好向你学习。

真不是我干的的

举例很有特色呢

白云追月素

逻辑结构很清晰，引用的案例也很好，向你学习[赞][赞]

123456914

对事不对人？怎么可能。爱屋及乌，同样一件事，不同的人做了，在上司眼中结果完全不同。

愿为素心人

很难对事不对人，事儿是人干的，分不开。