90后难管？利用驱动力原理，“不花钱”也能点燃员工的工作热情！

ffycxyw2274436

90后对管理的冲击不仅是在行为和沟通层面，他们内在的价值主张决定了他们最终要改变的是企业的管理模式，而非仅仅是管理形式。——《轻有力》

朋友老胡是一名职场老江湖，最近跳槽了，工资涨了一倍多。按理说这是好事，但上了几个月班后，他却有些后悔了。

老胡在原公司是部门经理，为公司培养了一茬又一茬的业务骨干。老板非常器重他，同事也敬重他，但顶不住这家公司双倍工资挖人的诱惑，还是选择了跳槽。

来新公司之后，很快他就发现一个大问题，那就是自己的下属大部分都是年轻的90后，在原公司的那套管理方法对他们根本没效果。



比如有的下属做什么事都是得过且过，只按最低标准完成任务，你指出他的问题，他还各种借口推脱，想用奖金和加薪来激励他，他却表示对这些没兴趣。

还有的明明有能力，但却只愿做他觉得有意思、有意义的工作，对那些看上去枯燥，没什么意义的工作会直接拒绝。如果以上级的身份强迫他们做这些事，他们不会屈服，而是选择甩手走人。

开除了几个这样的员工后，老胡开始觉得不对头：为什么自己打出去的招式都像打在空气里，对这些下属完全使不上劲呢？

相信很多管理者或多或少地遇到过这方面的困扰，弄不懂现在的年轻人在想什么，也无法理解他们在职场上的一些表现，甚至多年积累起来的管理自信，都可能在一夜之间被这些年轻人清零。

那为什么会产生这种现象呢？要弄明白其中的原因，我们得先来了解一下90后这批年轻职场人的特点。



01

90后职场人的特点

年长一代和年青一代由于所处时代、社会环境和生活经历的不同，他们在需求层次、生活态度、心理状态及行为方式等方面存在的差异，就叫做“代际差异”。

整体来说，90后是成长于一个物质更丰富的时代，他们的职场观念肯定与70、80后有所不同。根据猎聘发布的《2018年90后职场人洞察报告》显示，HR对于90后的印象主要有两方面的共识：

一是觉得90后思维活跃，对新事物更感兴趣，也更容易接受新鲜事物，有64.12%的人勾选了这个选项。

二是“被自我认同驱动，兴趣至上”，这一条有51.91%的得票率。



在职场人对公司选择的偏好来看，90后、95后的选择中排位第一的还是偏重个人兴趣，与他们崇尚兴趣至上相呼应。“没有特别想去的，工作内容喜欢就可以”，两个人群分别占比34.56%、34.57%。



以上这些数据表明，对于90后的职场人来说，他们在工作中更多的是以兴趣为导向，只有激发他们的工作兴趣，点燃他们的工作热情，满足他们实现自我认同的心理需求，才能驱动他们更加积极地行动。

那如何才能做到呢？这需要我们先来了解下“驱动力理论”，看看驱动力是如何影响人们的行动的，看看90后更多的是被什么所驱动。



02

什么是“驱动力原理”？

人类的天性决定了他们会寻求对自己命运的掌控权，希望自己引导自己。无论是住在上海还是芝加哥，人类都希望能在有意义的工作上有所成就。——《驱动力》[ 美 ] 丹尼尔 • 平克

在《驱动力》一书中揭示了三种人类主要的驱动力原理。

第一种是生存驱动：即人有吃饱、穿暖、繁衍后代的本能，这是最根本的驱动力，在原始社会它引导着人类的大部分行为。

第二种是外部驱动：即人喜欢获得奖赏，避免惩罚。在工业时代，很多的管理方法都是基于“人的本质是懒惰的，若没有外部的奖励或惩罚，他们就会安于现状”这个观点为基础，而衍生出“胡萝卜加大棒”的管理制度，这种制度为工业社会的发展做出很大贡献。

第三种是内部驱动：是指人不仅有谋生和趋利避害的驱动力，还有先天的成长和发展潜能，学习、改造和改善世界的动机。处在这种驱动力影响之下的人，会被做事的过程所驱动，不需要额外的奖励。比如你对画画有兴趣，即使画画不能给你带来收益，但你仍然可以坚持画画，因为画画的过程你会有满足感和成就感。



通过这三种驱动力原理的分析，我们可以知道，追求个性和自由，崇尚兴趣至上的90后，更多的是以第三种驱动力，即内部驱动为主。

而那些无法用奖金和加薪进行激励，不想做自己不感兴趣的工作，对“胡萝卜加大棒”的奖惩制度无感的种种表现，则说明这样的90后下属，正处于外部驱动已经失效，而内部驱动在工作上还没有建立起来的“驱动力真空地带”。

所以，如何提升他们的内部驱动，重新点燃他们的工作热情，成为了改变现状的关键问题。



03

如何提升内部驱动来激励下属？

自我决定理论是由美国心理学家Deci Edward L 和Ryan Richard M等人在20世纪80年代提出的一种关于人类自我决定行为的动机过程理论。这个理论认为社会环境可以通过支持自主、胜任、归属三种基本心理需求的满足来增强人类的内部动机、促进外部动机的内化、保证人类健康成长。

根据美国心理学家德西和瑞安所提出的“自我决定理论”，任何个体都有三种基本的心理需求，即自主需求、胜任需求和归属需求。

无论是哪种文化，处于什么发展阶段，只要这些需求被满足，便能产生强大的内部驱动力，激发其创造力与积极性。

作为管理者，如果能够熟练掌握满足下属自主、胜任和归属需求的方法，提升其内部驱动力，就能有效地激励下属，重新点燃他们的工作热情。



1、怎么满足员工的自主需求？

所谓自主需求，是指人们觉得自己是做决定的人，而不是让别人决定我去做什么。

这种追求独立自主的行为，在我们意识到自己是独立于母体之外就开始发生，比如小孩开始对父母说不，青春期的叛逆行为，都是这种自主需求在驱使。

在职场上，为了满足员工的自主需求，可以选择从时间、任务、方法三个层面来创造自主选择的机会。

任务自主：

即在安排工作任务上，可以给员工一定的选择权。

比如360的老板周鸿祎曾经在公司内部强调，事情要自己去推动，员工可以把自己的想法当作创业项目来展开，但公司资源不会自动为你配置，你要自己去找合适的人手，建立起一个项目团队。

360的随身WIFI，就是在这种工作氛围下，由一个5人团队利用业余时间开发的。起初周鸿祎也并不看好这个产品，结果成本几块钱的产品，销售了1300多万件，销售额2.5个亿。

这种满足员工任务需求的方法，不仅能够为公司培养具有全局观的后备人才，还能有效激发员工的工作积极性，产生剑走偏锋的效果。

时间自主：

即只要能按时保质保量地完成任务，在上班时间上可以让员工有一定的自主权。

比如员工可以早下班去接小孩子，可以回家照顾生病的家人，工作可以在晚上回家或抽空去完成即可。有了时间上的自主权，员工可以很好地平衡家庭与事业，这样就能满足其自主需求。

方法自主：

很多公司对完成工作任务都有一套既定的工作流程和方法，没有给员工发挥创造力的空间，当然也无法激励他们带着好奇心去探索更好的方法。

方法自主就是要鼓励员工对现有的工作体系进行改进和创新，提出更好的工作方法从而提高工作效率、降低运营成本、优化客户体验。

员工提出的建议一旦被采纳，会感到受到重视与尊重，会产生很大的激励作用。

管理者通过在任务、时间与方法三个方面去给予下属更多的自主选择权，会让原本不怎么有趣的工作变得更有意思，也更能调动其工作积极性。



2、怎么满足员工的胜任需求？

胜任需求是指个人在工作中，通过完成事情、解决问题、克服障碍的过程中，收获到的成就感，这是我们自信的重要来源。

要满足员工的胜任需求，管理者可以给下属提供“补短”与“扬长”的机会，让他们能获得暂时不具备，但工作又需要的知识技能；或者让他们在已经非常擅长的领域去磨练与精进。

记得上班的第一家公司，部门经理就经常请各路高人来给我们讲课，并且安排我协助老同事做各类项目，那段时间是我个人充电的最好时光，经验和见识都在疯长。这个成长的过程所收获的满足感，成就感，对我来说就是最大的驱动力，根本就没有抱怨过工作苦，更没有想过加班多了，是不是自己吃亏这类问题。



3、怎么满足员工的归属需求

归属需求是指员工能感觉到被他人关心并且关心他人，能够与别人建立起安全和愉快的人际关系，有一种从属于某个个体或团体的安全感。

要满足员工的归属需求，得从人际关系与组织机构两个层面出发。

人际关系层面满足归属需求：

职场上的人际关系主要有同级员工与上下级两类。

在同级员工的关系构建上，管理者需要去创造一个公平、开放、积极、安全，合作互助的内部氛围。

比如定期组织活动增加团队凝聚力，包括野炊春游，庆祝生日，聚餐，项目完成后一起去旅游等，这些活动可以加深团队成员间的感情以及团队的归属感。

在上下级关系的构建上，管理者需要给下属提供全方位的支持。

比如和下属分享工作中的经验，为处在困境中的下属提供建议和指导，多多了解下属们的所思所想，挖掘其潜能，并为其谋求利益更好的发展机会。

组织机构层面满足归属需求：

组织机构层面归属感的形成，在于员工的价值观和使命感要与组织相匹配。

日本经营四圣之一的稻盛和夫，在80岁时接手了即将倒闭的亚洲规模最大，世界第三大的日本航空公司（简称日航）。仅用一年时间，他就将这个濒临破产的企业重新搞上市。这其中最重要的两点，是他成功引入阿米巴团队运营机制，并将“敬天爱人”的哲学思想灌输给日航员工，让所有员工的责任意识开始建立，产生了强烈的一体感，彻底激发了5万日航员工的工作热情。



那稻盛和夫是怎样让员工充分理解和感受组织的价值观和使命感呢？他主要做了三点，分别是反复宣传、感受价值、言行一致。

反复宣传：即通过各种方法，包括开会、培训、内部宣传等，让下属明白公司的价值观、目标和使命。

稻盛和夫通过每月一次的大会、发放“日航经营手册”、在办公室贴标语等方法，让员工反复地，长期地接触他的经营哲学，潜移默化地将其灌输到员工的脑子里。

感受价值：即让下属看到自己工作的价值，包括产品使用的场景、受益人的故事等。

稻盛为了帮日航人重塑信心，感受价值，费了很多心思。比如，他印了55万张日航后援团的卡片，让自己创办的“盛和塾”的会员和他们的家人、亲戚、朋友、员工都去选乘日本航空，并在机场将写有鼓励话语的卡片送给日航员工。

言行一致：

即公司要有与价值观一致的企业文化，公司领导层需要以身作则。

稻盛加盟日航，是不拿一分钱工资的。他乘坐飞机时，总是坐日航的经济舱，目的就是表示和员工们一起同甘共苦，挽救日航的决心。

总之，做到以上三点，就能让员工充分理解组构的价值观和使命感，满足其归属需求，激发员工的主人翁意识，产生强大的内部驱动力。



04

总结

本篇文章通过对90后职场人的特点与“驱动力原理”的分析，了解到部分年轻人对“胡萝卜加大棒”的奖惩制度无感，不会为奖金或上级的压力而违背内心想法的主要原因，是因为他们正处于外部驱动对他们已经失效，在工作中的内部驱动还没有建立起来的“驱动力真空地带”。

要改变这种状况，就需要通过提升内部驱动来激励他们。而根据”自我决定理论“，我们可以从满足他们的自主、胜任、归属三大心理需求出发，来激发他们产生强大的自我驱动能力，达到不花钱也能点燃他们的工作热情的目的。

最后要强调的是，随着社会的发展，会有越来越多的年轻人“向内求”，向自己的内心寻求自己想要的，他们会越来越重视自我实现。而作为一名管理者，也必须要升级自己的驱动系统，开启内在的自我探索和成长，通过自身的改变，才能更有效地适应环境并充分地发挥领导力！

1390262752

看到真的很羡慕

娜吒妹妹

顶一下

江湖糨糊

学到了，哈哈

龙战野

很有道理

东海翻船

很有道理

随风而趣

很有道理

pxd198251

学习了

我是正太控88

顶一下

三月空城

哎，看着很无语