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2015年，合弄制传入中国，但早期采用合弄制的企业很快就放弃了它，在去年美国先锋会议上，美捷步发言人已承认最终决定放弃合弄制。
合弄制与传统组织形态最大的不同是前者为“自管理”模式，权力和决策通过自组织方式制定，每个人都成为了领导，缩短了决策时效，最大限度地实现敏捷和灵活，以适应不断变化的市场。这也是美捷步首席执行官谢家华当初欣赏合弄制的一点——传统科层制使庞大的公司变得像一只臃肿又迟钝的懒虫，但合弄制却使具有大规模人员的企业保持高效率的运转。另一方面，自管理能将激发每一个员工的创造力，拥有执行权和决策权的每一个“人”都有发挥创造力的土壤和空间，而非像传统科层制那样，大部分人只有按部就班执行的权力，更别提创新了。
不过合弄制也有其弊端：他的基本组成单元是角色和圈子。一个人往往拥有多个角色，组成不同的圈子。但合弄制缺少新的薪酬分配机制。员工的价值回报始终处在一个变动状态，且难以根据员工的实际创造力给予相应薪水。同时，大量的圈子和角色使合弄制过于专注公司内部，对于顾客的需求不能及时响应。
合弄制之所以能使企业具有活力与生机，最关键在于“自管理”。而海尔的人单合一模式则恰恰也实现了自管理。人单合一将传统体系打散，变成以创业小微为基本单元的网状节点组织，决策、用人、分配等权力被赋予小微主，提供了实现人的价值、创造力最大化的平台。此外，人单合一模式颠覆传统的组织架构。每个员工都直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工能够创造多大的用户价值，就有多大的价值，不再是传统的企业付薪，而是用户付薪，将满足用户需求和创造价值绑在一起，同时又能快速获取用户的反馈，在激烈变动的竞争市场中能以最快速度应对市场需求，这是在互联网时代下企业能长久生存的关键点。 |
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发表于 2020-3-26 18:51:09
