职场上常见的4种认知陷阱，反思一下你有没有？

前程无忧

小佛爷说



通常当我们接受一种强硬的反馈时，无论给出反馈的人实际上是否持有一种进攻性的态度，我们都很容易感觉自己被攻击了。原因在于我们的大脑具有很强的自我保护能力。我们敏感的“危险雷达”可能会让我们在短期内感到更加安全，但它也会让我们陷入一些认知陷阱。那么，我们该如何摆脱这种思维模式？

人类的大脑具有很强的自我保护能力，它能够使我们自动地感知危险，并做出反应。当威胁是真实存在的时候——无论是你是在面对一头饥饿的熊还是一位愤怒的老板——这种自我保护机制都是非常有效的。但我们通常所感知到的危险却比实际情况要多，而这可能会让人精神衰弱。


比如说，你可以反思一下，当我们与同事或者老板坦诚地交流时——这的确很困难——我们是多么容易自己吓自己（我们经常把对方的话解读成消极的内涵）。


想想看，当我们在接受一种强硬的反馈时，无论给出反馈的人实际上是否持有一种进攻性的、防御性的亦或是愤怒的态度，我们都很容易感觉自己被攻击了，从而感觉很不自然。因为我们很少精准地测度这些反应，所以我们的想法很快就会陷入一种无力的境地。


我们敏感的“危险雷达”可能会让我们在短期内感到更加安全，但它却会破坏我们的长期目标——比如，进行坦诚的对话，保持开放的学习状态，让双方都能保持心理上的安全感，等等。


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那么，我们该如何学会主动挑战这种自发的、往往并不准确的思维模式，从而用更加现实、更富有成效的解读来取代它们呢？这就是由“认知行为疗法（CBT）”所提出的问题。这种疗法是在几十年前由精神病学家亚伦·贝克和其他一些人首创，旨在帮助我们摆脱恐惧感、不安全感、怀疑和信心丧失的感觉，这些感觉总是伴随着扭曲的思维。


为了了解认知行为疗法在组织环境中是如何起作用的，让我们考虑以下几种类型的认知陷阱。在每一个例子当中，我们会解释人们如何使用经典的CBT原则和技术来重构他们最初的、自发的想法，并在有效地给予和接受反馈方面变得更好。








1、非黑即白：看待事物非黑即白，非好即坏。

例子：一个平常很善于接受意见的经理，却在员工推进工作之前要求他们提供一轮又一轮的研究和数据来支持他们的想法，这让员工们感到很沮丧。为什么会这样呢？因为当他考虑是否要执行这些建议或将它们提交给自己的老板时，他会被诸如“如果这件事情进展得并不完美，我会看起来像个彻头彻尾的白痴”和“如果我们错了，我们在这里的职业生涯就会结束”这样的想法所麻痹。


另一种解读：在现实中，大多数想法在第一次实施时都是不完美的，它们通常会产生好坏参半的结果。但是，等到想法臻于完美（才行动）通常意味着从不行动——这意味着一旦你能够合理地评估这些想法的潜力，最好是尽快行动起来，然后在行动过程中根据观察和反馈进行改进。所以，要打破僵局，学会用更现实的解释来取代最初的非黑即白的想法，比如说：“即使这并不完美，我们也会有大量的数据来证明我们最初的决定是正确的，我们会迅速调整。”再比如：“如果我们错了，这的确很让人失望，但我们也会从中学到更多的东西。”这种心态是建立在我们可以学习和提高的知识基础上的，而不是错误地认为我们要么一开始就很完美，要么就会彻底失败。



2、以偏概全：把一个单一的负面事件误认为是一种整体的、持久的模式。

例子：一名女员工按照老板的要求，对老板的提议给予了相应的反馈。但是，当她的老板表现出防御性的反应时，她开始慌了，无法冷静而令人信服地解释她的反馈背后的逻辑。事后，她和自己说：“我把那次搞砸了，就像往常一样。”并发誓下次不会那么坦诚了。


另一种解读：如果她能得出下面这样的结论，就会更健康，也更准确：“我搞砸了那一次，但我的总体业绩还是很不错的。”类似于“总是”和“从不”这样的词是一种危险的信号，也是一种有用的提醒，它提醒人们要更仔细地思考在每个特定的情况下可能会发生的事情。



3、小题大做：消极地夸大一个事件或一种感觉的大小、范围、量级。

例子：当被问及为什么你们在工作中不敢说真话？一家跨国公司的几位经理回答说：“我不想因为讲真话而丢掉自己的工作。”


另一种解读：实际上，他们举不出人们因为说真话而被解雇的例子，因为他们其实从未见过这种事情发生。因此，可以肯定的是，他们如果能够重新定义自己最初的那种恐惧感，就一定能从中获益。也许他们可以这样想：“如果我说出来了，结果或许很糟糕，会让人不舒服，但我们都会克服的。”或者这样想：“说实话可能会暂时让别人生气，但他不太可能寻求报复。”



4、情感推理：基于当时的感受，断定某件事是真的

例子：一位高管在前一家公司成功领导过许多计划并获得了许多奖励，但在新公司的会议上提出自己的建议时，他感到自己并没有受到太多的重视和关注。“他们或许是想让我闭嘴，因为我威胁到了他们，”他忍不住这样想：“他们嫉妒我，无法欣赏我带来的东西。”


另一种解读：在现实中，绝大多数同事只是太忙或太过专注于每个人自己的想法。人们对他或他的想法其实没有敌意，许多人都期待着与他在新的领域内合作。如果他能对自己最初的反应提出怀疑，可能就会意识到这一点。比如：“我习惯了听到不同的反应，但没有反应并不意味着他们不喜欢或不欣赏我。”或者：“我需要去问一些人，看看他们是如何看待我的。”单靠自己并不容易做到这一点——情绪会“劫持”我们的大脑——但你可以请一个值得信任的同事在会议结束后帮你进行现实的核查，这样会有所帮助。


“积极的自我对话”，这是另一项CBT技术，也是一种强大的方法。它不仅能提高我们给出反馈和接受反馈的效率，还能提高我们对其他压力事件甚至压力本身的反应效率。一些研究表明，将压力视为削弱而非提高表现的因素，这种看法对人们如何在压力下进行活动有显著的负面影响。而我们的心态——由我们而不是别人控制的心态——则影响着长期的健康结果。简而言之，我们可以重塑自己的想法和反应；同样地，我们也可以选择将坦诚的反馈视为富有成效和有用的，这种想法的改变可能会让我们在给予和接受反馈时变得更有成效。


你可以使用以上这些工具，来按下自己思想和感受中的“重置”按钮，这样做可以帮助你获得新的视角，看到别人真实的意图和反应。

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关键词：自管理

詹姆斯·德特尔特（James R. Detert）、伊桑·伯里斯（Ethan Burris）| 文
詹姆斯·德特尓特是弗吉尼亚大学达顿商学院工商管理学教授、高管学位课程及领导力项目副主任。伊桑·伯里斯是得克萨斯大学奥斯汀分校Neissa Endowed商业教授（Neissa Endowed Professorship in Business），麦库姆斯商学院领导力与道德中心主任。
张振涛 | 译 周强 | 编校


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