运营是面向未来，建立可持续增长的能力
作为运营，你是否会容易被当下数据的高低所影响？其实，当下的爆款不重要，未来能持续产出爆款才重要。本文作者认为，运营是面向未来建立可持续增长的能力，并对此进行了分析，一起来看一下吧。
https://p3-sign.toutiaoimg.com/tos-cn-i-tjoges91tu/TFISHW48wAREYR~tplv-tt-large.image?x-expires=1986528661&x-signature=bF4ElLb5oLFhvyP5%2BUy45KdghhQ%3D
最近有个感触：运营是面向未来建立可持续增长的能力。今天展开说一说这个。
01 运营是面向未来的
比如说你做小红书，你做了一篇爆款，头两天涨了不少粉，你很兴奋，但过后就没流量进来了，涨粉就越来越少了，这时你可能会有点沮丧，只能继续努力去写下一篇爆款，如此反复。时间长了你就会发现，小红书的运营，当下的爆款不重要，未来能持续产出爆款才重要。小红书的运营永远是面向未来的。
不要被当下的数据所影响，当下的数据高或者低都只是当前这个牌面，而如何建立一套机制，让未来的业务数据能持续的提升，这就是运营要去想的事。
运营是面向未来的，运营是面向未来，建立可持续增长的能力。
从老板的视角来说，是否完成KPI不是最重要，重要的是业务是否具备了持续增长的能力。
KPI只是一个过程指标。假如说你的KPI是到12月份做到100w交易额，而你只做到了90w，KPI没完成。但交易额每个月都增长10%，而且这个增长是可以一直保持的，那这个态势就是好的。你虽然12月没到100w，但只要你有这个趋势在，过一个月就到了。至于你是这个月到还是下个月到，往往并没有那么重要。
但假如业务一直在萎缩，12月份靠着一波低价促销硬冲到了100w，虽然当时完成了KPI，但没有找到后续可持续增长的办法，过后业务还是在持续萎缩，那么这个业务就是处于危机中，短期的完成KPI实际上并不会有什么意义。
02 识别你的增长是否是可持续的增长
你要能识别业务的增长是来自哪里，是线性的还是有复利的。
1）广告投放是线性增长
ROI一定的情况下，你花那些钱你就获得那个交易额。投放是有红利期的，市场规律永远是有钱赚的地方就会聚集越来越多的玩家，投放越来越卷，ROI越来越低，投着投着就发现不划算了。如果你今年是靠投放获得的增长，就要警惕，明年你是否还能持续的投放。
2）线下地推是线性增长
每个销售的人效有限，多一个销售，就多了一份GMV，获得更高的GMV，就需要铺更多的销售。如果你的业务是这种增长模式，就很容易遇到增长瓶颈，毕竟销售不是越多越好，团队越大，对现金流的依赖就越强，人多了反而很容易出现系统性风险。
3）公域池的转化是线性增长
假设app有千万的用户，你在app内做转化，引导用户去使用你的产品，产品刚出来时，一定是增长非常快，app最活跃的用户一下就涌入了，但随着时间的拉长，最活跃的用户都已经转化了，剩下的存量长尾的用户，就越转越少了。如果你今年是靠app公域池转化获得的增长，就要测算一下，明年这一块的增长空间还有多大。
假如你的增长是非常依赖上述这种线性增长，那你就要小心了，因为靠渠道吃饭和靠天吃饭其实没什么区别，某个渠道可能今年还好好的，明年说没就没了。
03 实现未来可持续的增长，需找到你的增长杠杆
想实现可持续增长，必须得在线性增长基础上有指数增长，也就是要找到增长杠杆。常见的增长杠杆有以下几种：
1）复购，是第一种增长杠杆。
我本月的新交易用户里，有50%的用户会在下月完成复购，到了下个月这部分复购用户我是没有付出额外成本的，到了下下个月，又有下个月的新客户复购，每个月交易用户数越来越多，我付出的成本只有每个月的新用户成本，这样就形成了可持续的指数增长。
2）复制，是第二种增长杠杆。
比如我做一家线下店，验证模式后，我可以开连锁，我可以先在一个城市试点，然后把模式复制到其他城市，那至少在一段时间内，因为模式的可复制性，我的增长不会出现瓶颈。当你一开始做决策的时候，你就应该想到，这个模式是否可以复制。一个不可复制的模式，就算他再有价值，也都是短期的。
3）品牌，是第三种增长杠杆。
我们常常说到一个词是品牌势能，当你的品牌建立起来之后，积累了一波粉丝，你会发现做增长容易了很多，不断地出新产品，就能获得增长。
传统商户的卖货逻辑是渠道为王，多一个渠道，就等同于多了增量，品牌是不是我的不重要，我渠道铺起来量就起来。这种渠道就是线性增长，渠道是有限的，渠道数到了瓶颈，增长就到了瓶颈。
现在越来越多传统的商户都开始重视品牌的价值，将用户沉淀到自己的私域。私域本质是一种触达用户的变化，通过私域的触达，把之前渠道销售的一次性买卖转化为用户的高粘性和品牌认知，当用户产生复购，就有了指数增长的机会。
04 面向未来，你需要搭建你的增长模型，让业务滚动增长
搭建增长模型的核心是提升用户的复购率。
通常的做法是围绕用户的生命周期制定策略，如引导复购的策略，引导活跃的策略，防流失的策略，流失召回的策略，在这个基础上结合会员体系、积分体系，建立用户触达能力，从而拉长用户的生命周期，提升用户的复购率。
这套模型的本质是让每一个拉进来的新用户都尽可能多的带来更多的复购。当这个复购率达到一个阈值时，每个月光靠老用户的复购带来的增长就会非常可观了，这个模型就具备滚动增长的属性，接下来运营只需要不断地去拉新就行了，不断往这个模型里注入新用户，数据就会自己滚动增长。增长模型成立，运营会变得简单很多。
业务是否能滚动增长，有一个重量的衡量指标，就是你看你每个月老用户复购贡献的gmv是否是在持续增长。如果你发现你的增长是依赖新用户，那就是无法滚动起来的。
总结一下，运营是面向未来的，运营是要建立一种机制，实现在未来可持续增长的能力，通过找增长杠杆，搭建增长模型，面向未来建立一种确定性。这就是运营。
本文由 @SUSU的每日思考 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
页:
[1]